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2104人力资源案例一

绪论

会元公司的人力资源外包

会元公司，成立于1995年2月，是中国较早成立的专业人才公司。经过十年的时间，会元不

断发展创新，迄今为止举办各种大型招聘会800多届。近年来，会元通过资本收购不断扩大市场规

模，目前旗下已拥有四家人才市场，为数百万人提供人才服务，会元已经成为“中国最大的民营人

才市潮。会元有其专业的人才服务网站，创建于1999年9月，是中国最早成立的人才网站之一。

网站致力于为企业和求职者个人提供网上网下相结合的求职、招聘、培训、猎头、资讯等HR解决

方案。六年的运营发展，已经成为国内顶尖的人才网站，影响辐射全国。迄今为止，网站注册企业

用户50万家，注册人才简历150多万份，日访问IP逾10万，页面日访问量120万，系统可同时

支持100000人在线，每天新鲜职位达10万个，每年服务超过20万的企业会员，为企业和人才构

建了强大的招聘平台。

随着公司业务与规模的不断扩大，公司人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。各业务部

门总是抱怨人手不够，同时部分员工抱怨工作饱和度不够，薪资偏低，年终奖金分配不合理，随意

性太大，公司经营者没有办法了解到人均产值，也很难考察到每个人是否尽力工作了。各业务部门

经常大规模招聘，但是看不到业绩的大幅上升。尤其明显的一个现象是：与公司一起成长起来的“打

江山”的大量老员工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下的现象慢慢浮出水面，这也是许多民

营企业在发展过程中常常面临的问题。问题出现了，公司管理层经过认真分析，认为这种现象源于

长期以来公司没有一套合理的绩效考核体系，薪资不能很好地与绩效挂钩，最终导致了这种现象的

出现。

会元公司的优势在于整合“网络+传统招聘会+移动通信+平面媒体”等多种媒介资源，全力打

造求职招聘互动的交流平台，为企业招聘与人才求职提供更多的解决之道。公司管理层经过分析认

为，设计绩效考核体系不是自己的优势，自己设计成本高，决定实行外包。

在明确HR外包的项目后，接下来的工作就是选择合适的外包服务商。会元公司首先收集了若

干家HR外包服务商的信息，包括公司历史、成功实践、长期合作伙伴等。结合自己要外包的HR项

目，终点圈定了3家外包服务商。之后通过各种渠道（例如：通过工商局查询企业是否有不良的记

录，对公司服务客户的电话拜访，实地拜访外包商等）对有意向的外包商的资信状况与服务能力进

行详实的调查。综合考虑各种因素后，通过对圈定公司的综合打分，会元认为把此项目外包给A公

司性价比最高。A公司，专注于为中小企业服务，比较了解民营企业的弊病，且有多次成功案例，

业内口碑不错，最主要的是A公司自己在发展的过程中，曾出现过与会元公司相似的现象，且经营

模式相似，只是经营业务领域不同。

决策做出后，A公司工作人员进驻会元，针对各类岗位有代表性地进行信息的收集。一个月后，

通过实地观察、访谈等手段，A公司制定出了会元各岗位的职位说明书，并在此基础上设计了会元

公司的绩效考核体系。按照会元公司管理的计划，新的考核体系的出台，将意味着员工的薪资、奖

励以及年终奖等将与考核结果挂钩。

结果，A公司设计的绩效考核体系遭到了会元公司许多员工的反对，尤其是老员工的极大不满。

不满主要来自两个方面，一是他们不认可A公司收集到信息的真实性、准确性和全面性；二是新的

考核体系是对公司许多原有制度的破坏与否定，他们难以接受。之后，A公司对会元公司进行了第

二轮的信息收集与职位描述，在此过程中，重点加强了与不满员工的沟通，了解他们的心声，从老

员工的利益出发向他们解释新的考核体系的出发点、依据、优势等，让他们了解到绩效考核不是减

工资，而是拿出更合适的工资，薪资计算方法透明化，尤其在业务部门，大家可以算到自己这个月

拿多少钱，别人比自己多多少，少多少，为什么会出现这种差异。通过沟通，使老员工认识到新的

考核体系不是对他们原有利益的损害，因为外包服务商作为企业管理层与员工之外的第三方，他们

的话更能使得员工信服。新的绩效考核体系制定完成了，由于在绩效考核的过程，涉及企业内部的

许多商业信息与个人业绩的数据，所以绩效考核的具体实施经会元公司研究决定仍由自己来做。

新的绩效体系运作以来，公司人浮于事的现象极大地减少了，制度的约束与激励作用是明显的，

公司的办事效率较过去有了很大程度的提高，特别是老员工开始为适应新