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企业失败案例分析

2009-01-1721:57

纵观现代经济史上著名的企业失败案例昭示的不仅仅是企业战略的失误，更

重要的是，公司治理结构从根本上出了问题。独立的、优秀的董事会对以帮

助企业纠正错误，渡过危机，从而创造股东回报。而软弱无能的董事会使公

司的治理将为之大乱。

1飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉

煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。

回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一,抓

住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身

体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的

“眼球”。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。飞

龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000

万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发

展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。三株强有力的媒体宣传

攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，

销售额急剧飙升，公司成立仅三年，

销售额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额

高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。

飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企

业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆

亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的

发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起

来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到

二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在

耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争

优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做

产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中

国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞

大的营销队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，销售量和销售收入大

增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。

第三，没有危机管理意识,缺乏危机管理机制。表面上看，飞龙、三株和秦池

的猝败是由极偶然的因素引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人

命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层

次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，

没有危机管理意识和危机处理机制。

从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一

个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个

长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。

张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也

就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指

明前进的方向。德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如

何重视”及“重视程度”的问题。企业战略在此被提升到前所未有的高度。

就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。1998年，

700家上市公司，仅20%有战略规划部，15%为其它部门代替，55%的公司根

本就没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中产生，而战略规划在众多的非

上市公司中更是少之又少。

战略的重要性不言而喻。那么是否存在一个普遍适用的战略呢？正如管理方

法、领导方式具有情境性质，战略也必须因环境而异。无论一个战略制定得

多么完善，它未必对所有公司都适用，也不是对某一公司的任一时期都适用。

波特说过，每个公司都从不同的起点开始，在不同的背景下经营，并且拥有

基本上是不同种类的资源，没有适用于所有多种业务公司的最佳战略。

只有在分析具体企业的环境（包括宏观环境和行业背景）和企业内部资