华为绩效考核案例.pdfVIP

华为：将指标量化为具体步骤

刚到华为时，作为人力资源部负责招

聘工作的孙维并没有体验过一次真正的绩效考

核。当时的华为对于孙维这样的人，只关注其

有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率

及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现

在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙

维对考核结果几乎漠不关心。看似对孙维有利

的的糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同

事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照

上司的心情而定”。孙维渴望也能像业务部门

一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。

华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙

维的愿望变成了现实。

事情微妙地发生了变化，2001年前后，

孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书

里开始有一些对工作任务的清晰

描述。

2006年3月，孙维拿到的主要考核指

标有三项：

一是满足公司某研发部门新产品研发人

手不足的需求，

二是完成人力资源管理工作，

三是完成对某销售部门新进员工的入职

培训。

这三个指标是从不同角度为孙维设置的。

第一个指标是从公司目标的角度自上而

下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司

新业务的发展，人力资源部必须提供人员数

量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对

应，人员是否按时到位？新聘员工素质是否

符合业务需求？新聘员工会否在短时间内离

职？这些成为考核孙

维的关键指标。

第二个指标基于岗位职责，职能部门岗

位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，

但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这

些表现方式就可作为一个关键指标来考核。孙

维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保

证部门的正常运行。“这里面会细分出很多量

化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上

报、人力资源管理成本削减多少等等。”

第三个指标基于流程或客户，职能部门是

保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部

门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质

量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。

“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，

肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业

绩。”孙维说。

目前，在华为考核职能部门的关键业绩

指标，一般是按这三个方向来确定。

“’招聘成功率’及’新聘员工的离

职率代替了原来的’是否招到人和’招到

几个人的考核条目。”

努力量化业务指标

不止工作指标越来越细化，孙维的工作内

容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。

孙维开始接到写计划书的工作安排。“月初

先把该月计划要做的工作列出来，月底看完

成情况。”孙维说：“不仅如此，许多以前

没有见过的细化指标也出现在我的工作计划

书里。”在他的工作计划书中，“招聘成功

率”及“新聘员工的离职率”

代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”

的考核条目。

此外，许多之前难以考核的定性指标也

逐渐量化，比如实施公司HR信息的管理或上

报提交。“这是人力资源部的一个常规工

作，每个月都做，有时候可能信息根本就无

须改动，也要报上去，原来的考核指标是：

你报还是没有报？这是纯定性

的，作为上司，只有是与否的二个定性的选择。

这在操作过程中显然有不尽合理之处。”孙维

举例说，“比如，有时候可能按时报上来了，

但数据有一些小差错，你怎么衡量？有时候可

能是推迟一天报上来了，但信息是准确无误的，

这又该如何判定？”

考核孙维的这个指标也实现了数字化，

分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合

程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更

新（如每周更新）”、“是否按时上报”等考

核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级

评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要

求就一目了然，HR信息定时上报的情况得到

了彻底改变。

在华为，考核推行的步骤也被量化了，

实施强制分布原则，分为ABCD四个档次，规

定每年底，属于最低D档级的不得少于员工

数的5%,（三级主管以