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明源地产研究院

营销总的“3个标准化”（多项目扩张必备）

作者：明源地产研究院

导读：

公司一旦规模扩张，之前仅仅依赖于营销总及销售经理的经验、责任心和会议问责

机制的销售业务管理模式必然受到挑战，营销工作必须从“人力驱动”向“业务驱

动”转换。如果有了这3个“标准化”，相信营销总自能游刃有余。

一、工作项标准化——营销专项计划

大部分公司的营销工作依赖于营销总监的丰富经验，以及销售经理们的专业和敬业。

但这显然不是一个企业做大的最佳模式。项目不多时，还可以勉强运行下去，一旦

规划化发展，这种模式就难以支撑。

比如，A企业进入全面扩张阶段，以前每年开4～5个项目，现在要同时管理10几

个项目，而且还是不同地域。营销总以前通过项目现场会就管理过来了，但现在没

有办法参加所有项目的现场会，每天的待办审批堆满了。

那么，能否建立一个系统，将营销的必要工作项有序管理起来，可以让营销总一目

了然地了解到下面项目的营销工作状况，同时能够将企业较为成型的营销管理方法

通过系统固化下来，指引新项目的营销工作开展？

为此，明源地产研究院对A企业的项目销售工作内容进行了梳理，按照项目营销工

作的前后顺序，分为了项目定位、营销策划、销售管理和售后服务四大阶段，并梳

理出19个关键工作项，并且对每个工作项都明确了责任岗位、工作时限和完成标志

成果物。所有的项目都将围绕此工作计划开展营销工作，本次梳理成为该公司的营

销标准化管理的重要里程碑事件（具体如图1所示）。

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图1销售工作的4大阶段19个工作项

同时，借助信息化工具，项目及相关业务部门实时汇报工作完成进展情况，而且系

统也会自动向计划工作项的责任岗位发送待办提醒；公司领导也可以实时查询各个

项目的营销工作项的完成情况和成果物文档，监控工作进度和质量，而且系统也会

自动将超时限的工作项报警给领导。从而，将其营销工作在系统的提醒和监督下有

序开展，避免了某些工作项遗漏及延误而对整个项目营销工作的影响。

为此，该公司总经理评价是，营销工作计划体系的建设真真正正地实现项目营销工

作从“人力驱动”向“业务驱动”的转换，改变了传统上仅仅依赖于人的责任心和

会议问责机制促进营销工作开展的状态。现在建立统一透明的工作信息平台，不同

层级不同专业的人员在此平台的督办下协作开展工作，实现业务穿透，避免工作项

“沉底遗忘”，提高了业务效率，降低了业务风险。

此外，也将每个项目营销过程中的成果文档都进行了沉淀，成为公司营销工作的经

验知识库。同时，通过定期对项目营销工作计划的执行情况进行总结，提炼出公司

的工作模板和工作时限，成为公司新的营销工作标准。

由此，项目就可以自己审视营销工作是否有遗漏、缺失，参考其他项目的经验进行

改进。而营销总监就可以从日常繁重的“保姆式”营销监控工作中解脱出来，管好

暴露的异常工作项即可。

二、客户跟进标准化——销售现场管理

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随着越来越多的公司基于“短平快”快速见效的想法，聘请了地产销售代理公司进

行现场销售跟进。但是，在实际考察和评价代理销售效果时，就发现除了因为要跟

销售业绩完成情况计提佣金外，地产开发公司对代理公司的现场约束和管理都是非

常薄弱的，而且也难以评定销售业绩到底是营销投放的功劳还是销售接待的功劳。

我们也经常听到项目的营销总监说，他们不可能天天到销售现场去盯着，去了现场

也不能看住每批客户，就只能依赖于销售现场上报的接待来访情况，以及关键销售

节点时的储客情况，进行销售预测和定价决策。至于项目销售提供的数据准不准，

就只能选择相信销售代理公司的专业和敬业了。

怎么解决？明源梳理出了销售接待及签约的标准作业过程，以及识别客户的关键信

息点，然后通过一个系统性的工具将其固化，不论是自建的项目销售团队还是外聘

的销售团队，都按照这个业务过程进行客户接待信息的记录。这样，营销总监哪怕

不到项目现场都可直观了解储客和销售情况，对客户群进行识别和分析，支撑公司

进行营销决策。

其中有家公司将销售现场接待工作进行整理，大概分为以下四个阶段（如图2所示）：

图2销售现场接待的四个阶段

1．信息渗透