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组织结构变革的失败案例

实达变革前的背景和战略

1988年，福建实达电脑集团股份有限公司(以下简称实达)开始创业。从1988

年到1992年，实达实现了高速成长，取得了突出的业绩。这一阶段，实达基本上

采取了线性的、稳步的发展方式，坚持以IT业务为主，并逐步向相关业务领域渗

透。1992年，公司提出销售收入超亿元的目标，着手建设销售、维修、服务三大

体系，并提出了产业化、多元化、国际化的发展方针。1993年，公司由单一终端

厂家向系统集成厂商方向发展，并积极向其他行业和境外拓展，相继成立了香港分

公司、俄罗斯分公司、房地产公司、酒家公司。1995年，集团成立了金融系统分

公司，瞄准了金卡工程的设备和系统集成。1996年，集团国际化发展迈出实质性

步伐，分别是美国、英属处女岛注册了子公司，同时收购了爱迪生公司、海天公

司，增加了产品线，增强了网络集成力量。

1996年8月8日实达电脑A股在上海发行上市(证券代码600734)，融资2亿

元，标志着公司进入了一个新的高速发展历史阶段。刚上市的实达只有终端和外设

两个业务版块，但雄心勃勃的经营决策层决定进入更多的领域，于是企业选择了扩

张战略。1996年至1998年，实达进行了各类投资，包括VCD?DVD、PC、软件、硬

件、系统集成、自动轮椅、家庭电源开关、电子商务、房地产、进出口等业务，实

达旗下大大小小的控股或参股公司近30家。当时，实达把自己未来的发展方向确

定为电子信息产品集团，电子信息几乎覆盖了现在所有高科技含量的电子产品。此

时，实达完全抛弃了原有的稳定风格，采取了在多个领域全面出击的策略。

实达虽然推行了激进扩张的发展战略，但其并未完全具备实施这一战略的条

件，实达早期形成的产业运作经验在局部是有效的，但如果超出了熟悉的领域，其

意义就十分有限。可以说，当时的实达在视野、管理和宏观协调能力上还远远不能

支撑如此宏大的产业构架。

从业务单元上看，集团各子公司正在日益各自为战、各自为政，这导致管理几

乎失控。资源和管理跟不上企业发展的步伐。如企业资源(尤其是市场资源)不能共

享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，对市场营销的

忽视造成了企业运行(从产品到销售的各个环节)的低效率和随意性等等，这些都极

大地阻碍了实达向更高层面发展。

从内部管理上看，集团内有一种“重经营，轻管理”的倾向，许多精英把力量

都放在抓单子、占市场、做形象，很少有人认真研究管理的问题。殊不知企业在发

展的过程中，市场规模的扩大带来的管理难度在成倍增加，管理不善造成的损失也

在成倍增加。各部门(行政平台与各子公司、各子公司与客服中心、子公司与子公

司)之间矛盾重重，现行体制破绽百出;分公司与集团之间信息沟通渠道不畅，员工

感受不到集团的存在和发展;驻外员工和老员工的个人发展得不到与其业绩、能

力、态度相适应的妥善处理;集团在当地的公共关系、形象宣传和品牌经营等方面

缺乏资源，实达形象和品牌得不到当地市场和政府的充分认同和支持。

从人力资源上看，在业务高速增长和不断扩张的过程中，实达集团总部又忽视

对各项目的管理、监控和干部队伍建设等关键性问题。实达集团优秀的管理人员和

业务骨干基本都集中在主营业务群中，这些人员是实达多年来培养出来的精英力

量。在实达实施扩张战略的过程当中，为了保持现有主营业务的稳定发展，这批精

英力量一时很难被调整和派出到新的业务领域。所以实达在向其他领域扩张的过程

中就出现了新项目缺乏优秀经营管理团队的情况。

实达的变革战略

实达上市以来众多的投资项目当中，成功的只有PC以及与爱普生合资生产打

印机等寥寥可数的几个项目。到1998年，实达的VCD项目亏损近1亿元。其数字

电器项目的切入不当、经营不善，给集团造成了巨额亏损，最终数字电器公司以清

盘告终。旗下西方公司因参与走私，被处高额并带来大量的呆坏账，造成1.1亿元

亏损，且形成大量暗亏。此外，实达曾提出“大实达”概念，拟将香港作为资本动

作中心，但实达在香港的资本动作并不成功，又造成0.5亿元的亏损。大量亏损的

形成使实达的集团首脑感到了生存的危险。1998年8月，实达请来西方著名的管

理咨询公司麦肯锡咨询公司为其制定变革方案。8月，麦肯锡实达项目小组为

实达开始了长达八周企业“诊断”，麦肯锡咨询诊断的结论是实达需要建立高绩效

的市场营销及销售组织体系，并提出了两种方案:一种是“一步到位”方案，即在

集团内部直接进行全局性