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企业培训激励文案

积分奖励

积分奖励是将员工所有的学习动作都可以换算成积分，比如创新

建议、读书分享、贡献案例、课程开发、内部讲课、e-learning学

习、微课学习等等根据其难易程度进行一定比例的换算。即鼓励进行

知识的贡献，也鼓励知识的学习，这样有利于整个学习型氛围的打造。

而学习积分可以在公司内部消费，比如到商店购买物品、食堂消费，

更有甚者可以兑换“休假券”，可以抽奖ipad。当然这对知识管理

或者是学习系统的要求非常高。

在网龙公司就在试用这样的方法，因为在互联网公司，游戏化氛

围甚者已经成为工作氛围的重要组成部分，通过这样好玩的带有游戏

色彩的学习激励方法带动整个公司学习型氛围的塑造。

阶段性淘汰

这个方式听起来就很像动真格的了，顾名思义就是在学员学习过

程中根据学员的表现情况给予评估，设定相应的门槛，低于该门槛的

则淘汰出局，不能参加接下来的培训。

国药大学20xx年显龙新任经理培训班中就用了这种方式，这个

项目我们有3个阶段。将学员表现分为课堂表现和课后表现两个部

分，尤其需要说明的是我们对于课后表现更加看重，需要学员根据课

上所学知识点确定回到工作岗位后的具体行动计划，并将行动的过程

写成案例提交给班主任，课程讲师会给学员相应的评估分数，如果级

别为D级，可以有一次补交机会，如果补交后还是D级，则不能参加

接下来的培训。同时，如果课堂表现和课后表现分数累加后低于某个

分数要求，则也不能参加后续培训。

同时，需要提出的是，由于这个项目周期很长，所以如果学员经

常请假，造成缺席天数低于2天，其他时间表现再积极，课后作业质

量再高也不能颁发结业证书。因为这项规定我们后期有2位学员没能

及时结业。

与绩效挂钩

如果一个公司的绩效指标体系严格按照平衡计分卡来制定的话，

那绩效指标中学习与成长的指标就应该占一定的比例。例如用友公

司，员工PBC（个人绩效承诺PersonalBusinessCommitments）中

有20%的指标是学习与成长部分。当然这在很多公司推行起来非常困

难，大部分老板还是喜欢将业务指标作为主要或者全部考核部分。这

样就很容易造成短视效应，即仅关注当期指标而忽视员工的长久发

展。

所以，作为培训负责人，如果通过搞定Sponsor或者是人力资源

部，将学习项目中学员的表现情况与其当期的绩效指标相挂钩，那一

定会提升学员对于学习的重视程度。比如20xx年我们为某子公司设

计的一个中层培训项目，在执行前就和子公司总经理约法三章，第一

总经理必须出席开班和结业仪式；第二学员表现一定要与学员的绩效

考核挂钩；第三不认真学习的学员一定淘汰。如果这3条不答应我们，

我们就不为其实施这个项目。总经理也非常重视这个项目，所以答应

了这3条，后来发现这个项目学员的参与度最高。

当然，如果不能做成减分项，如果能够做成加分项，也会起到一

定的作用。20xx年，我们实施了飞龙总经理培训班，对于这些封疆

大吏的培训，很难“管”住他们，但是又希望他们更多参与进来，所

以当时就通过人力资源的力量，将这个项目做成加分项，如果全程参

与而且表现良好，年终绩效可以加3分，试想3分对于这些年薪上百

万的人来说，也是有一定激励作用的。尽管如此，后来还是有3名老

总没能毕业，没拿到这3分。

需要说明的是，这些指标的设计一定与我们想得到的成果想挂

钩，比如在飞龙培训班的激励中，我们想如果总经理可以全程参与就

不错了，所以挂钩的是出席率；而在显龙培训班上我们希望的是这些

部门负责人真的可以将所学知识学以致用，所以挂钩的是实践后总结

的案例质量。

与晋升挂钩

很多公司上线e-learning后就成了一个闲置系统，然后必须通

过点击加积分，送礼品等方式来激励，也听在oracle的朋友说，他

们公司是要学的课程比如合规经营等必须学，如果不学明年就不能晋

升。当然，这个e-learning的课程这样强逼人家，有点过了啊。

但是，如果咱们精心设计的培训项目，比如储备干部类培训，或

者新员工培