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产品经理人才画像分析

作为人力资源从业者，从事过招聘工作的人，都曾经或者正在经

历一种痛苦，就是我们精挑细选给业务部门找的候选人总被业务

leader拒绝，成功率低。

我们的理解总是与业务部门不一致，业务部门的需要就像女人的

心一样深不可测，关键还不一次性说完说全，还要靠猜！很头疼啊。古

人说头疼不是病，疼起来要人命，总得想办法治吧。超哥说过：招聘

如做媒，面试如相亲。门当户对郎才女貌登对很重要，眼神意会也很

重要，家底相当也很重要。找不到符合要求的人，主要有两个最大的

问题：

一是要找什么样的人标准不清楚。有的时候连业务部门都没搞清

楚自己要什么样的人。只说某某岗位很着急，你们赶紧招，简单敷衍

HR就开始招聘了。

二是沟通理解上的偏差，业务部门说的是骡子，HR理解的是马，

双方对岗位职责和要求理解不统一，HR对业务不熟悉，听不懂业务

部门的语言，包括深层次的暗语和黑话，一个在天上，一个在水里，

这里就不说在地上了，差异很大啊。我的娘亲呀，泪奔。

该怎么办呢？既然是帮业务部门找对象，那就把业务部门找来，

你家啥家底亮一亮，有啥标准聊一聊我们帮你把把脉，要黑的白的胖

的瘦的高的矮的，是要上厅堂还是要下厨房，要帮你出活的还是听话

的，得把他们的需要说明白，咱一起讨论探讨，说不明白举个例子也

行，找个身边的样本也行，慢慢的把我们要找的人勾勒出来。这个沟

通动作很关键，就像开车一样，宁停三分不抢一秒，磨刀不误砍柴工。

作为HR，我们与业务部门的思维差异在哪里呢？关键在于思考

问题的方向性，业务部门永远是向外思考，HR部门永远是向内思考。

举个例子，招聘工作，业务部门都是内部无法找到合适的人来干这个

事情的时候，才会提出需求，从外面找人干这个活，HR部门都是接

单后负责内部寻找，在外部寻找，就会有差异。

好像违背了招聘原则，这里更多是思维，与招聘渠道内外的优先

顺序并不矛盾。这里沟通的结论和输出结果，尤其是高绩效人才身上

具备的特点，这些人背后的信息所构成的内容，就是人才画像，也就

是定义和描述关键人才。

WHO？哪些岗位适合做人才画像呢？

1.同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等；

2.关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的Leader、事业部负

责人等；

3.特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。

HOW？WHAT?怎么画？画什么？

1.聚焦岗位候选人背后的关键信息。可以职位说明中提出，也可

以从现有高绩效员工身上提炼。对工作内容及岗位需求的分析；对岗

位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析；总结相关部门

关键人物的需求和偏好……提取关键要素。例如：我们要给我们现有

省区销售leader做人才画像，从各产业条线50多个省区主管中，选

出前20%表现最优异的员工，包括近2-3年的历史数据，从数据中提

炼出关键信息，总结他们显性的共同规律，就可以作为我们人才画像

的内容使用。如大专学历，北方人，男性，来自山区贫困家庭，5年

以上工作经验等。

2.关键能力画像。通过高绩效员工的能力模型、人才测评结果来

进行画像，并且最好结合2-3年的数据结果，进行高绩效员工的能力

项目或能力排序。如果暂时没有能力模型怎么办？可以采用头脑风暴

或团队共创，提炼出岗位大家都认同的高绩效能力项目，选出前5位

的项目就可以用了，根据岗位的需要也可以迭代就可以了，不一定一

蹴而就。比如我们的商务代表就需要具备高效沟通、积极主动、引导

销售机会、建立信任、谈判能力等。

3.关键行为事件画像。知识和技能是投入，行为是转化中介，才

能产生高绩效结果。根据高绩效员工的过往行为数据或行为信息，来

进行人才画像。可以通过访谈、调研、事件复盘等方法提取典型行为，

通过归纳总结，来定义这些关键人才的长相。

4.员工访谈。找谁访谈呢？找用人部门、岗位的高绩效员工、外

部目标候选人。七分聊天三分画，要想找到合适的候选人，一定要舍

得花时间去做访谈。HR不怎么了解业务的，通过聊，你会发现你对

这个岗位的理解更加深层次了，在后续的沟通中语言就在一个语境中

了。访谈的时候也不是盲目的，用结构化的访谈提纲，通过问题抓取

到有效数据，用数据说话。

5.关键内容。教育经历、工作经验、专业技能、行为习惯、思维

方式、三观、情商、人格特质等内容。

6.人物模板。所有要素提炼出来后，整体轮廓大