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业务变革策划实例

变革管理案例分析篇1

供应链整合

供应链管理涉及对物流、信息流和资金流的管理，其中的利益关系

涉及消费者、供应商、生产商和分销商。其重点内容包括供应链信息整

合、成员企业合作协调和创建成员企业利益机制这三大方面。

典型案例：

收购IBMPC业务后，怎样将IBM的全球销售网络和联想本身的供应

链配合起来？联想先对计划的流程、物流运作的流程，以及订单交付的

流程进行改造和完善，并增加了供应链的弹性。为支持多种业务模式，

联想的供应链采用了交易型客户和关系型客户的双模式。这种整合仍在

进行，但已使联想的供应链效率得到有效提高。点评：

从联想的案例可以看出，供应链整合并非易事。在整合过程中，首

先应该进行思想的整合，因为流程整合的过程，是与供应商博弈的过程，

要先通过沟通，与上下游结为伙伴关系。如果做不到这一点，则存在前

功尽弃的可能性。

变革管理案例分析篇2

设计创造价值

通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国

外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外

观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现

代工业设计杰出代表的地位。

典型案例分析：

家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，

有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意

大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上

了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体

厨房业第一的位置。

点评：

很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家

对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，

并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高

昂的学费。博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至

少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值！

只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们

对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品

牌力得以提高。

变革管理案例分析篇3

很多公司陷入困境的根本原因不在于组织结构、首席执行官或员工，

而在于群体组织和文化。所以在从破产的边缘重新走向兴盛的很多公司

中，有一些是通过巧妙的财务融资手段获得成功，而另一些则是通过变

革文化再次崛起。

因为在不同文化中工作的人会有不同的行为和表现，所以只有改变

文化才能够促使每个人更有效率和更富建设性地完成任务。这种变化需

要在客户和员工满意、质量和利润方面发动激烈的变革，才能重新获得

社会各方面的信任。

目标一致

这有助于企业的变革应该从一开始就设定清晰的目标。企业的所有

成员都要对核心目标达成一致共识。

如果不能把大家最终都集中到变革上，那么企业将会付出昂贵的代

价。

这个一致的目标还必须体现在企业的战略安排上，换句话说，企业

文化变革的目标应该是企业战略的目标，所有的变革都是围绕着如何实

现战略目标而展开的。

如果企业在战略目标上不清晰，或者没有明确的战略选择，员工对

于战略目标的理解也不一致，文化变革就不会取得成效。

中国的改革开放之所以成功，首先应该归功于全体中国人对于“以

经济建设为中心”这个战略目标的高度一致的认同，正是人们对于发展

经济的渴望和追求，观念变革才取得了成效。

标杆学习

向身边的同事学习，向一切可以学习的人和事学习，在全公司展开

标杆学习的热潮和组织氛围。文化变革需要有标杆企业作为参照，需要

给员工明确的示范和标准，如果不能够寻找到学习的标杆，文化变革也

无法进行。

华为为了改变自己，花了10年时间，请IBM咨询团队陪同华为一

起成长。华为把IBM作为自己的标杆，并努力让自己接近IBM的标准，

这10年的努力，的确让华为成长为一家具有国际竞争力的中国公司。

全员参与

文化涉及每个员工行为习惯和工作，因此必须全员参与才会取得成

效。

通用电气的方式是从员工的培训开始，从员工的观念革命开始，再

延伸到组织结构的安排，最后到员工行为习惯的调整。

这也启示我们，文化变革需要全员参与，需要企业在组织结构的设

计上，在员工授权及发展中做出投