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红塔集团ERP应用案例（09物高1班苏增光）

红塔集团是我国最大的国有烟草企业，从2000年开始，红塔集团与SAP公司合作，开

始了国内规模最大、涉及面最广的ERP项目的实施。从2002年上线到目前，这套管理软件

已经发挥出重要作用，在红塔集团的经营管理活动中产生效益。

通过分析，记者把这种实施信息化的模式归纳为：细致模式。其含义在于，企业在实施

信息化的过程中，细致梳理企业复杂的流程，将原有的流程合并重组，达到优化业务流程的

作用。

调研

红塔集团是一家以玉溪红塔烟草(集团)有限责任公司为核心企业的大型企业集团，其前

身是1956年成立的玉溪卷烟厂。1995年，由当时的玉烟为主体，组成了跨行业、跨地区经

营的云南红塔集团。目前，红塔集团已经成为中国最大的烟草企业。

从1998年开始，在ERP立项之前，红塔集团董事会对项目进行了多次调研和筹备。2001

年，红塔集团组织了一个小组到相关企业进行考察。并派信息化的负责人深入国内已经实施

ERP工程的企业，如海尔、康佳、联想等30多家企业进行调研考察，同时对烟草行业内的

上海、长沙、颐中、昆明等烟厂进行全面考察和交流，为红塔ERP立项作了充分的前期调研

工作。

对于红塔这样庞大的烟草帝国而言，实施ERP最大的难点还是转变观念。ERP实施前，

员工对ERP充满期待，认为实施后会减少工作量，实施后却发现工作更忙。这其中有两个原

因：一是ERP实施后工作更规范、更细致，工作量增加；二是员工在接受新的模式和方法时，

还没有完全适应。在国内企业中，红塔是实施ERP模块最多的企业，投资却不是最大；从规

模看，红塔是中等偏上的水平，但实施效果却一直被合作方德国SAP公司认为是中国企业应

用最好的企业之一，被列为该公司的经典案例。

ERP核心

作为制造为主的企业，红塔集团的信息化包含三个层面：即生产设备自动化控制系统、

生产执行系统(MES)、管理信息系统。ERP项目是红塔集团信息化建设中的一个关键点，统

领管理信息系统。

红塔集团ERP系统的组织结构采用面向业务流程方式，而非面向职能的方式。整个系统

沿着业务流程横向展开，并整合优化业务流程。纵向则按业务管理进行分类设定。从而不管

企业的实际组织结构和人员怎么变化都能适应，或者不论业务流程怎么变化，只要重新确定

好ERP系统中的业务流程控制点和角色即可，这实际为企业不断的管理变革建立起长期的

IT支撑平台。

红塔ERP系统分别从计划控制流、物流和价值流三条线展开，运用集成思想，以集成计

划和预算来指导和控制业务运作，强调以财务为核心，以及物流计划的相互衔接和配合，使

销售、生产和采购供应紧密地联系在一起，使企业内部的物流链高效协调地运作，同时，把

企业物流同步映射到价值流，使价值流和业务流的有机集成，从不同的角度审视企业的各项

业务，并最终以价值的形式表达出来，使企业的各项业务运作情况实时、准确地反应到各级

管理层，规避经营风险，完成企业管理目标。

红塔集团实施ERP过程中，对所有业务数据进行全面的整理，并进行了规范化和标准化

编码工作。这包括对原料、烤片、辅料、半成品、成品等物料进行了统一编码和描述，对

10000余条固定资产数据进行了核对和规范，并对所有设备、质量、项目、人力资源主数据，

进行了彻底重新整理、规范和编码工作。所有信息只有一个入口，所有业务和人员共用统一

的信息和数据，从而提高信息共享程度。

红塔集团在历时两年的实施中，对500多个现有流程进行了彻底的分析，在此基础上，

吸取国内外先进的管理经验以及国际规范的标准业务流程，结合自身的特点进行优化和合

并，最后确定200多个业务流程，并在计算机系统中成功地实现。

全面信息化

红塔集团ERP工程从2001年开始实施，2002年初正式上线。

在2001年实施了ERP系统中的生产计划与控制(PP)、物料管理(MM)、销售与分销(SD)、

财务会计(FI)和管理会计(CO)等五个模块，在2002年实施了设备管理(PM)、质量管理(QM)、

项目管理(PS)、基金管理(FM)和人力资源管理(HR)等模块，覆盖了玉溪红塔集团的工业、商

业及物资公司三家公司的所有业务范围。

在实施红塔集团管理软件的同时，红塔也搭建好自己的硬件平台。这包括建成以622

兆速率ATM网为骨干，100兆交换到桌面的网络。这张网络遍及企业各大厂区、各主要车间