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华为创新战略的三大特征

导读

华为在创新方面不仅走在了我国企业的前列，而且在世

界范围内，在所处ICT信息通信技术产业也处于领先地

位。研究华为的创新战略和创新机制，对我们有很大的

启发性。一、想成为领导者就要加强战略集中度

华为战略的典型特征是聚焦核心、压强投入、厚积薄发。

要成为领导者，就一定要加强战略集中度，在主航道战场

上集中力量。

二、坚持压强原则

华为在战略上的一个重要原则是压强原则，《华为基本

法》有专门的表述：我们坚持压强原则，在成功关键因素

和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置

资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财

力，实现重点突破。

当年华为规模小时与跨国通讯设备制造商有几十倍的差

距，把规模劣势转化为投入强度的优势就需要压强原则，

就是缩短战线。要在选定的少数关键点上集中资源，把整

体的规模劣势转化为局部的资源配置强度优势，实现从点

的突破到线的突破，再到面的突破，华为就是这样一步步

走过来的。

1

保持研发投入高比例

2018年华为研发支出148亿美元，核1015亿人民币，占

销售收入的比例是14.1%。

2015-2018年，华为连续四年研发投入占销售收入的比例

超过14%，分别是15.1%、14.6%、14.9%和14.1%。期

间，华为的整个收入规模，每年都在以20%的速度增

长。在规模快速增长快速扩张的情况下，仍能保持这么高

的研发投入比例，这是华为之所以成功的一个关键。

2

整理创业期的管理哲学和管理思想

一个企业的管理与投入之间有着内在的逻辑，基本法是在

1996年到1998年两年期间。此前在1994年7月，华为

的万门数字程控交换机通过了邮电部的入网许可，拿到了

许可证，华为可以从农电市场、小交换机市场进入到本地

网——地市一级的市场。1995年大卖了70万件，1996年

开年，任正非就提要写《华为公司基本法》。这个任务交

给了总裁办，当时起草人员对基本法这个概念还不清楚，

这个术语是从香港基本法引申出来的。

《从鞍钢宪法谈起》这篇文章把基本法定位为类似鞍钢宪

法的纲领性文件，基本法的定位由此才逐渐清晰起来。

《鞍钢宪法》是面向所有企业的；而基本法是面向当时还

处在创业阶段，正在崛起的中国高技术企业的一部管理

法，实际上是高技术企业的管理纲要。

任正非在万门数字程控交换机技术突破以后，1995年取

得了初步的成功，觉得西方核心技术的战线被打开了一个

缺口。所以他要去做大事，华为更要做大事。他就有一个

意识，要把创业期间形成的，或者一些零散的管理哲学、

管理思想，系统地整理一下。这实际上是任正非当时的指

导思想，华为基本法完成了这个任务。

3

华为管理变革和流程再造

之后，任正非马上就把重点转到向西方优秀大企业学习管

理体系这个方向上来。1999年邀请了IBM提供咨询服

务，帮助华为重整五大流程：产品开发流程、供应链管理

流程、财经服务流程、客户关系管理流程以及IT的流

程。这个项目执行了三年半，IBM顾问撤走以后，这套

流程再造，和华为内部组织没有变，任正非很严格地要求

继续做下去。

从理念到方法论，方法论就是流程。它一定是这样，你加

大研发投入，一个是费用的投入，关键还是人的投入。因

为研发费用中60%是人头费和与人相关的费用，至少在

华为是这样。所以投研发就是投人。当你的研发队伍只有

几百个工程师的时候，甚至不需要什么流程，大家看到了

市场的需求，立即就能着手上马。中间出现了变化，翻过

头来再改，甚至推倒重来，这些可能都有。这种看起来无

序的状态，本身的一个优点就是灵活性非常高。

当企业规模大以后，从几百人的研发队伍到几千人、上万

人的研发队伍，再用这种方式去管理就不适用了。任正非

觉得向西方公司学习先进的管理非常必要，西方公司的流

程重整都做在软件里面，从某种意义上来说，这个流程再

造也是软件驱动的业务流程再造。

你要应用西方的系统，就要遵循系统中的内置流程，本质

上是一个谁改造谁的问题。华为坚持了多年，完成了改

造，使得自身一直保持成长，走入了世界前列。过程中没

有出