项目生命周期.doc

项目生命周期

项目的生命周期描述了项目从开始到终止所经历的各个时期，最一样的划分是将项目分为“识别需求、提出解决方案、执行项目、终止项目”四个时期。实际工作中依照不同领域或不同方法再进行具体的划分。例如，按照软件开发项目划分为需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、运行爱护几个时期，而在建筑业中一样将项目分成立项决策、打算和设计、建设、移交和运行等时期。

项目生命周期的划分

关于IT服务项目来说，从厂商看项目是从接到合同开始，到完成规定工作终止，但假如从客户角度看，项目是从确认有需求开始，到使用项目的成果实现商务目标终止，生命周期的跨度要比前者大。因为项目的全然目标是满足客户的需求，因此按后者划分考虑比较有益，对项目治理成功也大有关心：

第一，识别需求。

当需求被客户确定时，项目就产生了。那个时期的要紧任务是确认需求，分析投资收益比，研究项目的可行性，分析厂商所应具备的条件。商务上那个时期以客户提出明确的《需求建议书》或《招标书》为终止标志。那个时期尽管能够由客户单独完成，但假如厂商介入则专门有利：一方面可了解客户真正需要什么；另一方面早期的交流可建立良好客户关系，为后续的投标和合同奠定基础。

第二，提出解决方案。

要紧由各厂商向客户提交标书、介绍解决方案。那个时期是赢得项目的关键，公司既要展现实力又要合理报价。假如竞标成功则签定合同，厂商开始承担项目成败的责任。那个时期容易出的问题是：因看不见最终产品，销售人员能够“随便说”，甚至过度承诺（因不用他们去执行），由此会造成公司的缺失。防治的方法是一方面在合同中明确定义项目的目标和工作范畴，另一方面在公司一层建立合同审核机制。

第三，执行项目。

从公司角度来看这才是项目的开始。那个时期项目经理和项目组将代表公司完全承担合同规定的任务。一样需要细化目标，制定工作打算，和谐人力和其他资源；定期监控进展，分析项目偏差，采取必要措施以实现目标。因为IT项目的不确定性，项目监控显得专门重要，专门是有众多项目同时运行的IT公司，必须建立公司一级的监控体系跟踪项目的运行状态。

第四，终止项目。

要紧包括移交工作成果，关心客户实现商务目标；系统交接给爱护人员；结清各种款项。完成这些工作后一样进行项目评估。评估能够请客户参加，让其表达意见，并争取下一个商业机会，或要求将项目作为灯塔向其他客户展现。最后，举行庆祝仪式，让项目成员开释心理压力、享受成果。

在上述项目生命周期中存在2次责任转移：第一次在签定合同时，标志着项目成败的责任差不多由客户转移给承约方；第二次是交付产品时，标志着承约方完成任务，开始由客户承担实现商务目标的责任。第一次责任转移时清晰定义工作范畴专门重要，开始说得越清晰则完工后越容易交回去。假如开始没说清晰也会“皆大喜悦”，因为承约方觉得“反正没说清晰，到时咱不做”；而客户觉得“到时让他们做，因此可不能另外加钱了”。而一旦发生如此的情形客户是占上风的，一是客户能够拒绝付款，二是一个不满的客户会使厂商丧失大量商业机会。

项目生命周期中的重要概念

项目生命周期中有三个与时刻相关的重要概念：检查点（CheckPoint）、里程碑（MileStone）和基线（BaseLine），描述了在什么时候（When）对项目进行什么样操纵。

检查点

指在规定的时刻间隔内对项目进行检查，比较实际与打算之间的差异，并依照差异进行调整。可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时刻间隔依照项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加治理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。

里程碑

完成时期性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目治理中具有重要意义，我们用一个例子说明：情形一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2天就得舍命加班编程序了，而到周末时又发觉系统有错误和遗漏，必须修改和返工，因此周末又得加班了。

情形二：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发觉遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，假如没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己预备测试案例，周五完成测试；一样通过需求、设计确认，假如程序员合格则可不能有太大问题，周末能够休息了。

第二种方式增加了“需求”和“设计”两个里程碑，这看似增加了额外工作，但事实上有专门大意义：第一，对一些复杂的项目，需要逐步靠近目标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步靠近的结果，也是操纵的对象。假如没有里程碑，中间想明白“他们做的如何样了”是专门困难的。其次，能够降低项目风险。通过早期评审能够提早发觉需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可依照每个时期产出结果分期确认收入，幸免血本无归。第三，一