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如何做好跨部门沟通

管理过程中，不少部门领导肯定遇到过类似的情况：

1、你认为十万火急的事，到了其他部门主管口中，竟然成了“芝

麻绿豆大的事”；

2、原本应该合作解决的问题，到了跨部门会议上，又沦为“各

弹各的调”，找不到共识。

企业管理中，跨部门沟通不良的问题比比皆是。

每个人在工作中都不是形单影只的个体，都需要得到理解和支持，

一项工作如果需要多部门配合往往会产生很多问题。

那么，在不同部门有不同立场的情况下：

a.怎样才能把话说清楚？

b.把成果做出来？

c.有没有好的方式能够有效解决问题，达到快速执行呢？

1.沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿说：“沟通是管理的浓缩”。

2.通用电器公司总裁杰克·韦尔奇说：“管理就是沟通、沟通再

沟通”。

3.日本（经营之神）松下幸之助也曾言：“企业管理过去是沟

通，现在是沟通，未来还是沟通”。

其实，只要掌握以下跨部门沟通的10条基本原则，进行无障碍

的跨部门沟通与协作，并非难事。

在你跟同事讨论事情之前，先把一些基本问题想清楚。不要毫

无准备就去，否则很可能得不到你想要的东西。

下面的几个问题应该事先想清楚：

1.你希望对方帮你做什么事？

2.你认为他会要求你做什么？

3.如果对方不同意你提出来的做法，有没有其它选择方案？

4.如果双方没共识，你会有什么后果？

5.对方又会有什么后果？

跨部门沟通不良，很多时候都是“语言不通”所引起。

举例来说，营销部人员平常讲的是“相同语言”，他们非常清

楚自己部门的规则、目标与期望。

同样地，财务、生产、人资等部门，也有自己的语言与观点。

因此，想要沟通顺畅，前提就是“听懂对方的语言”。

学会换位思考，试着站在对方的立场考虑：

a.“这么做，对业务部的业绩有帮助吗？”

b.“如果我是他，会接受这种做法吗？”

c.“这个方法真的有用吗？”

跨部门的换位思考法能将误解或沟通频率不搭的机率降到最

低。

你面对的是必须长期共事的同事。

因此，凡事以诚实为上策，最忌欺骗、隐瞒事实，破坏信任关

系。部门间一旦缺乏信任感，会加重彼此的防御心，沟通时就

会有所保留，甚至隐藏一些重要信息。

相反的，互信会让双方在沟通时打开心防，他们会明白说出自

己的需求与考虑，并且提高合作意愿，共同解决问题。

诚信沟通有三个要素：

a.错的不要解释；

b.务必不要争执，不打断对方说话；

c.微笑再微笑。

频繁的互动有助于建立彼此的熟识度，让你更容易设身处地想

问题。

因此，时不时的跟其他部门的同事吃吃饭、聊聊天，有好无坏。

在跨部门会议上，每个主管为了维护自己部门的利益，难免会

出现一些摩擦。

有些主管，尤其是新手主管，为了怕把气氛弄僵，往往会变得

沉默寡言，以维持表面的和谐。

艾林哈特在《有效沟通》一书中点出：

“如果管理团队在议题的讨论上都没有冲突，决策质量就会低

落。”艾林哈特提醒，千万别把“没有冲突”跟“意见一致”

混为一谈。

有时候，太过和谐反而凸显不了你对议题的重视，而且问题也

不会获得真正的解决。

因此，艾林哈特建议经理人，态度要柔软，但立场要坚定，“别

太快或太轻易就顺从认命。”

记住，你是部门主管，虽然你要和其他部门保持良好关系，但

是，捍卫部门及部属的权益，更是你责无旁贷的使命。

让沟通聚焦的最好方式，就是呈现具体事实，引导人们迅速将

注意力放在中心议题上，减少不当的臆测。

美国达顿商学院企管教授布尔乔亚三世在《哈佛商业评论》中

为文指出：

事实（例如目前销量、市占率、研发经费、竞争对手的行为等）

可以将沟通过程中“人”的因素降到最低。

在缺乏事实的情况下，个人动机可能会遭到猜疑。但“事实就

是事实”，它不是出自人的幻想或自私的欲望。

因此，提出事实“可以创造一种强调议题，而非人身攻击的氛

围。”

当你进行跨部门协商时，不要执着在单一做法上，而是开发多

元选项。例如一次提出3～5个方案，让其它经理人有更大的

选择空间。

多元选项能让选择不再“非黑即白”。

经理人有较大的弹性调整自己的支持度，也可以轻易变换立

场，不觉得有失颜面，因此能够降低沟通时的人际冲突。

可讳言，各部门间一定同时存在合作与竞争关系。

部门间若想进行建设性的沟通，一定要强调彼此的合作关系，

竞争意味愈淡愈好。合作的关键在于拥有共同目标。

因此，尽量去创造一个横跨各部门的共同目标，然后一起努力，

就算有争执也没关系。

在跨部门沟通中，达