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特步的“快速供应链”体系构建

(2012年5月)特步(中国)有限公司副总裁吴联银喜欢将信息化建设比喻为“解放战

争”，将庞大且复杂的供应链体系堪称为“渡江战役”。特步由OEM厂商发展至现如今的知

名企业，其2011年营收增幅位列本土五大运动品牌之首，发展至今累计销售额达到238亿。

如此迅猛的扩张势头以及品牌普及性，都要求特步将自身定位一再提升并期冀更高要求，因

而长期性草木皆兵的“解放战争”需要在企业内部打响。

号角嘹亮，构建在即

在供应链体系方面，相对于其他鞋服行业，无论休闲还是正装，体育用品行业的发展是

相对较缓的。吴联银为我们分析了行业的特有属性：“所有的运动品牌均是从鞋业起家，并

深受西方阿迪、耐克等品牌影响，从而建立了这个行业夹带科技成分设计的规则，通常是提

前一年研发，提前半年订货，所以这个行业整体都通常以期货为主，这一形式也在一定程度

上阻碍了企业对于市场的把握。”对于这样的既定风险，众多品牌都期望能将其打破。所以

很多运动品牌都开始尝试现货制，尝试使传统期货只占70%-80%，其余靠现货供应来调整，

然而收效并不明显。究其原因，主要在于各方的心理愿景和利益不一：众多代理商还是习惯

于大批量提货，另外基于对自身销售任务的掌控和完成把握度，公司内部的品牌运营商对于

小批现货供应也较为抵触，宁愿把风险转移到渠道商处。此外供应链源头的厂商也不是很配

合这样的改进。然而，从市场竞争态势和渠道商的压力等方面考虑，公司管理层不得不正视

这一问题，在策略上和双方利益上进行博弈。

针对供应链完善和改革的迫切需求，特步电子商务总经理、供应链系统运营中心高级总

监肖利华也做出了具体阐释。他指出，一次性买卖的企业可以不强调供应链，但是对于电子

商务这种买卖交易属公司的长期大业务且贯穿整个环节链的，则一定要集中精力做电子商务

供应链体系。

在当前的电子商务销售模式中，高脱销是体育用品乃至很多行业均面临的重大疑难问

题，企业须利用IT建设来及时采集信息响应市场。如若信息反馈延迟，待到产品进入促销

期再着手弥补正季的脱销问题已经没有意义。肖利华把原有的传统服装行业的供应链比喻为

“点菜模式”，不管好吃不好吃最后结局就是这样，即销售情况至于最初的订单额和库存相

连接，与市场销售的临时性变动并不挂钩。“在某些库存积压的情况下，鞋服甚至出现论斤

卖的情况，所以如何依据供应反应链来实现零库存，是我们的一个期望。”因此肖利华提出

“自助餐”优于点菜模式的比喻性想法，即小批量地将格式菜色均有所准备，以缓解需求，

但是这种模式也会存在原材料库存的风险。

特步作为一个定位在“时尚”的运动品牌，在市场反应和供应方面有更高的要求，必须

更快响应市场的变化才能保持优势的品牌路线。因此从2008年起，特步着手建设“快速供应

链体系“，通过供应链整合和配置资源，及时反应市场供求的变幻莫测。特步所提出“快速

供应链”有两层含义，一是要缩短整个供应链的周期，提前三个月订货要远好于提前半年订

货的反应能力;另一方面是在产品上市之后建立一定的机制，在市场销售情况上进行预测，

对于翻单及时进行处理和反馈，积极配合产品正价销售的阶段，以免在短暂一个月的正价期

转入促销期后为时已晚。

逆境重重，攻守相较

“特步每款鞋服的起订量大概至少是几万件的规模，”吴联银介绍到，比如每一季上市

300至500款，加之颜色、尺码的翻倍更造成了数量的庞大。这种大规模的货品产出和需求致

使长期以来整个供应链体系的配套资源已经习惯于这样的大批量运作，所以，想改善之前供

应链的结构是相对较难的。

从研发角度来讲，设计研发也分波段周期，并不能完全按市场的变化周期来快速反应。

所以决策层企图把大批量的阶段式运作改成小批量的连续运作，即把大车间改成流水线，减

轻所面临的压力大和执行力弱的问题。Zara有着引领业界发展的快速供应链体系，倘若想

真正建立类似系统，就要克服传统管理模式和运作模式等方面的挑战，同时也需要外部大环

境来匹配和认同这样的改革举措，如若不然，会导致很大的风险和成本。然而随着市场竞争

的加剧，吴总坚信这种快速供应链会被广泛地接受。

可喜的是，这个新快速供应链机制的提出，提升了对特步内部的科学管理，“但是从外

部财务系统的数据衡量上来讲，目前尚未真正体现出其效果”，吴联银梳理了近年来的回忆，

分析了遭受革新逆境的因素：首先，目前的行业大环境和陈旧规则限制了一些改良措施的具

体落地。“比如09-10年我们遭遇‘用工荒’，