人力资源三支柱模型运用与探讨.pptx

人力资源三支柱模型

运用与探讨

人力资源部胡明华

2018年1月;目录：;我们首先思考一个问题：

;HR可以把自己内部客户分成三类：

1、高层管理人员：

他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；

2、中层管理人员：

他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；

3、员工：

他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。;1997年，美国教授大卫·尤里奇在他《人力资源优胜者》一书中系统地提出了HRBP的理论。其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，即HR“三驾马车”。

实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。;HRBP（BusinessPartner人力资源业务伙伴）

定位：这一角色定位于业务的合作伙伴，相当于内部顾问和客户经理，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。;HR-COE（CentreofExcellenceorCenterofExpertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）

定位：HR的领域专家，确保设计一致性，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HRBP服务业务提供技术支持。;HR-SSC（SharedServiceCentre共享服务中心）

?

定位：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务，使BP和COE从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。

通常扮演如下几个角色：

??员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求；

??HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的HR事务部分（如：发薪、招聘）；

??HRSSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。

;?HR“三驾马车”，是HR变革转型的发展方向，也是HR开展工作的指导理念。通过以上对HR“三驾马车”全面解析可以看出，HR“三驾马车”是HR变革转型的重要发展方向，把人力资本作为一项业务来经营，使人力资源部从职能导向转型业务导向，以实现人力资源管理的业务增值和价值主张，从而产生了负责客户管理的HRBP、负责专业技术的HR-COE、负责服务交付的HR-SSC，极大地提升了HR的效率和效能。;专业HR工作的职业规划？

HRSSC适合新人入门的工作经历，主要通过简单的事务性的HR工作，让新人逐步熟悉HR的基本操作流程，对HR工作有一个浅显的认识和理解。

HRBP应当是比较适合专业HR成长的第二个阶段，当积累了一定HRSSC的工作经验后，可考虑转做HRBP，这需要对各部门的业务有一定的熟悉，同时也要有一定的HR专业基础，应该说要做好HRBP非常具有挑战性。

当在HRBP从事了一定的经验后，可考虑转做HRCOE，从事人力资源管理项目工作和设计HR政策、制度和方案等。;三支柱与传统人力资源管理差别？

三个关键差异：

1、从专业导向到业务导向，或叫从供给导向到需求导向。

2、从事务型HR到策略型HR。

HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。

3、从FunctionHR到BusinessHR：FunctionHR也即职能型HR，在企业几乎都没有话语权，总被业务部门牵着鼻子走，BusinessHR即合作型HR，强调平等协商，推崇“服务交付”理念。;三支柱模式适合哪些企业？

备注：并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个HRBP。

适用条件主要有：

1、企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门；

2、人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理；

3、公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源