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工程项目施工进度措施计划方案

工程项目施工进度措施计划方案

本工程招标文件要求的工期很紧，要在保证质量和安全的基础上，确保施工

进度，以总进度计划为依据，按不同施工阶段、不同专业工种分解为不同的进度分

目标，以各项技术、管理措施为保证手段，进行施工全过程的动态控制。

1.1进度控制的方法

1、按施工阶段分解，突出控制节点。

以关键线路和次关键线路为线索，以网络计划中心起止里程碑为控制点，在

不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则。达到保证控制节点的实现。

2、按施工单位分解，明确分部目标。

以总进度网络为依据，明确各个单位的分包目标，通过合同责任书落实分包

责任，以分头实现各自的分部目标来确保总目标的实现。

3、按专业工种分解，确定交接时间。

在不同专业和不同工种的任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接

配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延

误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现。

4、按总进度网络计划的时间要求，将施工总进度计划分解为年度、季度、月

度和旬期进度计划。

1.2强化进度计划管理

1、工程开工前，必须严格根据施工招标书的工期要求，提出工程总进度计

划，并在对其是否科学、合理，能否满足合同规定工期要求等问题，进行认真细致

论证。

2、在工程施工总进度计划的控制下，施工过程，坚持逐月(周)编制出具体的

工程施工计划和工作安排，并对其科学性、可行性进行认真的推敲。

3、工程计划执行过程，如发现未能按期完成工程计划，必须及时检查分析原

因，立即调整计划和采取补救措施，以保证工程施工总进度计划的实现。

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1.3施工进度的控制

施工进度计划的控制是一个循环渐进内的动态控制过程，施工现场的条件和

情况千变万化，项目经理部要及时了解和掌握与施工进度有关的各种信息，不断将

实际进度与计划进度进行比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后

续工作会产生的影响。调整有施工管理经验的人员担任管理工作，并针对技术、质

量、安全、文明施工、后勤保障工作配置两位项目副经理主抓分项工作。

1、建立严格的《工序施工日记》制度，逐日详细记录工程进度，质量、设计

修改、工地洽商和现场拆迁等问题，以及工程施工过程必须记录的有关问题。

2、坚持每周定期召开一次，由工程施工总负责人主持，各专业工程施工负责

人参加的工程施工协调会议，听取关于工程施工进度问题的汇报，协调工程施工外

部关系，解决工程施工内部矛盾，对其中有关施工进度的问题，提出明确的计划调

整意见。

3、各级领导必须“干一观二计划三”，提前为下道工序的施工，做好人力、

物力和机械设备的准备，确保工程一环扣一环地紧凑施工。对于影响工程施工总进

度的关键项目、关键工序，有关管理人员必须跟班作业，必要时组织有效力量，加

班加点突破难点，以确保工程总进划的实现。

1.4保证工期的技术措施

在施工生产中影响进度的因素纷繁复杂，如设计变更。技术、资金、机械。

材料、人力。水电供应、气候、组织协调等等，要保证目标总工期的实现，就必须

采取各种措施预防和克服上述影响进度的诸多因素，其中从技术措施入手是最直接

有效的途径之一。

1、设计变更因素：是进度执行中最大干扰因素，其中包括改变部分工程的功

能引起大量变更施工工作量，以及因设计图纸本身欠缺而变更或补充造成增量、返

工，打乱施工流水节奏，致使施工减速、延期甚至停顿。针对这些现象，项目经理

部要通过理解图纸与业主意图，进行自审、会审和与设计院交流，采取主动姿态，

最大限度地实现事前预控，把影响降到最低。

2、保证资源配置：

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（1）劳动力配置：在保证劳动力的条件下，优化工人的技术等级和思想、身

体素质的配备与管理。以均衡流水为主，对关键工序、关键环节和必要工作面根据

施工条件及时组织抢工期及实行双班作业。

（2）材料配置：按照施工进度计划要求及时进货，做到既满足施工要求，

又要使现场无太多的积压，以便有更多的场地安排施工。公司建立有效的材料市场

调查和采购供应部门。

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