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案例一:某公司是上海的一家股份制公司,按计划,该公司人
力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力
资源部的人员都想参加,不仅是因为培训地点在特区,可以借培训的
机会到特区看一看,而且据了解,此次培训内容很精彩,而且培训
讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧,当
时人力资源部工作特别忙,所以主管权衡再三,最后决定由手头工
作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用
等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间,小刘和小钱听课很
认真,对教师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘
与小钱俩人总在一起,很少跟其他学员交流,也没有跟讲师交流。培
训回来后,主管只是简单地询问了一些培训期间的情况,小刘、小
钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间,同事都觉
得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化,小刘和小钱本人也觉得
听课时很精彩,但是对实际工作并没有什么帮助。
分析:小刘和小钱的培训效果不会十分满意,同事们也会感觉到
他们两人在培训后没有取得明显的进步。主要原因在于受训人员的
选派存在明显的问题
1.缺乏对受训者培训前的需求分析;
2.缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求;
3.缺乏规范的人员培训计划。
可以采取以下措施调整培训计划:
1重视培训前的需求分析(明确培训的目的、受训人员的培训需求、
培训后应达到的目标、效果和要求);
2重视培训中学员的信息沟通与交流(包括学员与培训师、其他学员
和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集);
3强化培训后学员培训效果的评估与考核:培训后受训者自己的信息
整理,就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共
享,包括正式的和非正式的;
4主管对受训者的考核与评估。最后,根据上述各种信息的采集与深
入分析,提出系统全面的员工培训计划,并推行实施。
案例二:RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司,拥
有近400名工人。大约在一年前,公司失去了两个较大的主顾,因
为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之
后,一致认为:公司的基本工程技术方面还是很可靠的,问题出在
生产线上的工人,质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管
理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后,每个周五晚上7:00
—9:00,历时10周,公司不付给来听课的员工额外的薪水,员工
可以自愿听课,但是公司的主管表示,如果一名员工积极地参加培训,
那么这个事实将被记录到他的个人档案里,以后在涉及加薪或提职
的问题,公司将会予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。
主要包括各种讲座,有时还会放映有关质量管理的录像片,并进行一
些专题讲座内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件,质量
检验标准,检查的程序和方法、抽样检查以及程序控制等内容。公
司里所有对此感兴趣的员工,包括监管人员,都可以去听课。课程
刚开始时,听课人数平均60人左右。在课程快要结束时,听课人数
已经下降到30人左右。而且,因为课程是安排在周五的晚上,所
以听课的人员都显得心不在焉,有一部分离家远的人员课听到一半就
提前回家了。在总结这一课程培训的时候,人力资源部经理评论说:
“李工程师的课讲得不错,内容充实,知识系统,而且他很幽默,
使得培训引人入胜。听课人数的减少并不是他的过错。”
分析:RB公司的这项培训,不合理的地方有:
1没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标
不是很明确,也不了解员工对培训项目的认知情况
2培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员“心不在
焉”,影响培训效果
3没有对培训进行全程的监控,不能及时发现问题,解决问题;
4对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果(结果)进行
评估
5没有详细的培训计划,具体表现在对受训员工的对待问题上,
没有“制度性”的规定,不利于提高受训员工的学习积极性。
作为RB公司的人力资源部经理,在此次培训工作中应该做到:
1首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了
解员工的要求
2对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点、培训经费
预算、培训讲师的安排甚至对讲师的培训等
3选派合适的人选对培训的全过程进行监控,及时发现问题、解
决问题
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