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制定岗位绩效考核管理方案5篇

企业对员工进行绩效考核是企业对员工的提薪、晋升和

简历提供的客观依据,对员工的各方面进行评估。下面是由我

给大家带来的制定岗位绩效考核管理方案5篇，让我们一起

来看看!

制定岗位绩效考核管理方案篇1

一、引言

工程项目管理是建筑施工企业的管理核心，是建筑施工

企业创造经济效益及创建品牌的关键，亚泰建筑公司的管理

体系是以项目部的目标管理为工作重点，围绕项目部的各项

管理目标而开展工作。因此，如何引入薪酬分配、绩效考核

等竞争机制，激发项目部的活力，调动项目部的积极性，是

公司持续健康稳定发展的重要保证。

实践证明，项目部管理人员的薪酬分配、绩效考核必须

和工程项目的各项管理目标挂钩，特别是利润挂钩，否则项

目部就会缺少竞争动力，公司就会缺少发展活力。因此建立

一个新型的、科学的绩效挂钩薪酬分配机制势在必行。

二、项目部薪酬管理现状及分析

(一)项目部薪酬管理现状

目前，公司的项目管理是以项目部的目标管理为核心，

项目部是建筑公司经营管理基本核算单位，建筑公司依据集

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团公司效绩考核标准审定的企业级别，按各级管理人员岗位

确定工资标准，所有项目部之间的项目经理及其他管理人员，

工资在同一标准下基本相同，没有差别。

(二)项目部薪酬管理存在的问题

1、现有的薪酬制度，没有灵活有效地运用公司的企业

级别评定、职别评定、薪酬制度和竞争机制的管理思想、管

理理念，没有针对各项目部承担任务不同来确定管理人员的

薪酬。而是一直延用传统的薪酬分配体制，在这方面的工作

没有改革创新;

2、在现有的薪酬体制下，项目部之间缺少公平竞争，

没有积极性、主动性，等、靠、要思想极其严重;

3、在现有的薪酬体制下，薪酬分配没有和利润挂钩，

项目部参与市场竞争意识差。在如今的市场经济条件下，没

有市场竞争的企业就等于没有竞争意识，没有生存空间，长

此以往不利于公司长期稳步向前发展。

(三)项目部薪酬管理存在问题分析

建筑公司项目部承建的工程项目，由于规模不同，产值

不同，产生的经济效益与付出也不同。建筑工程规模越大、

效益越高，往往是风险更高、付出更大。而项目部管理人员

的工资却无差异或固定不变，这种工资无差异化，使项目部

的管理人员工资占工程总造价的比例不同，透过现象分析其

本质，薪酬分配不公平是其主要原因，这种薪酬分配不公是

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现代企业管理中，典型的平均主义。由于现有分配体制，体

现不出高风险、高回报，会使项目部里的个别管理人员心理

不平衡，造成在管理上不思进取，不克尽职守，管理积极性

不高，管理松懈，甚至玩忽职守。由此更会加大公司的监督

管理难度，特别是工程成本的监督审核、控制难度将会加大，

也会加大公司各方面管理工作难度。合理的薪酬分配体制应

与市场规律有机地结合，那种“不费力、无风险、稳收入、

非竞争”的平均主义不能做到绩效的统一。各项目部管理人

员之间工资标准不应按同一个平台去操作，应参照集团公司

对企业等级划分那样进行效绩划分评价，制定切实可行的薪

酬分配方案，充分体现按劳分配，多劳多得，充分调动人的

主观能动性、积极性，挖掘人的潜力，充分调动项目部的竞

争意识。

解决好薪酬分配同项目绩效挂钩、同利润挂钩的竞争机

制，创造一个公平的竞争环境，是保证建筑公司长期、稳定、

健康发展必须解决的问题，是评价我们管理科学与否的具体

体现。

三、项目部薪酬管理体系的建立

(一)项目部薪酬管理体系建立的原则

1、不搞“一刀切”。不同的职别、职级人员实行不同

的岗位工资，效益工资、奖金分配同管理目标挂钩，既体现

以人为本的管理理念，又力争做到大家在同一起跑线上的公

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平竞争，减少人为的分配不公现象发生;

2、不搞“保险承包”。不同的工程类型和施工条件，

采取不同的经济技术指标进行目标管理，在目标的确定上，

要以项目部经发奋努力才能实现的先进水平为标准，制定合

理的目标，应避免“不费力，无风险，稳收入”的目标管理，

要做到客观、公正;

3、不搞“形式”。在项目管理中，要重视过程控制，

重视量化管理，对因不可抗力而导致项目目标难以实现或计

划目标过低，应及时调整目标，使每个项目承包管理者既感

到风险压力，又能充满信念，公司的经济利益又能得到保证。

(二)项目