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引言:当企业组织核心从财务控制向战略管理转变时,全面预算还有存在的价值吗?华润集团近年来尝试全面预算管理的创新实践,以全面预算保障业务战略的落实和行动计划的执行,通过合理分配资源,加强集团整体的计划、协调、沟通和学习,并收到了一定成效。
?--安越讲师:陶文芸
美国通用电气前CEO韦尔奇先生曾这样评价预算:预算是美国公司的祸根,它根本不应该存在,制定预算等于追求最低绩效。这番出自全球知名CEO的论断实际上反映了传统预算程序与现代企业经营环境的不适应。国际权威管理期刊美国《哈佛商业评论》2003年第2期登载的“谁还需要预算?”(Whoneedsbudgets?)一文更是对预算进行了颠覆性批判:大多数公司都在实行的预算应该被废除了。文章的两位作者是来自一个被称为“超越预算圆桌”(Beyondbudgetingroundtable)小组的国际组织,他们同样也视预算为阻碍公司有效运作的根源,并探讨了适合现代企业组织的管理规程,从而在欧美等国企业管理实践中产生了相当的影响。因此预算究竟有无存在的价值,以及如何提高预算的适应性等有关问题,是我们在预算管理实践中必须加以解决的重要课题。
全面预算管理的实践难题
全面预算管理自从上个世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后,作为一种标准作业程序一直沿用至今,并对现代工商企业的成熟与发展起过重大的推动作用。而随着经济全球化的推进和行业竞争的加剧,企业组织的核心正由财务控制逐步转变为战略管理,这种基于授权和问责的适应性组织相应需要一种全新的管理程序,如果仍然依赖僵化的传统预算程序及相关的命令控制型文化,显然会束缚企业自身的发展,甚至成为管理的障碍。
实际上,在全面预算管理的实施过程中,我们通常会被以下一些难题困扰,也影响着预算作用的发挥:
1.缺乏灵活性。由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响,预算表现为一种不完全的业务方案或业绩合约,从而在实际执行中不够灵活,往往限制业务部门的手脚,不利于鼓励捕捉新机会,而且作为业绩评价依据还将影响其合理性。
2.诱导极小化。由于预算编制中的讨价还价,使得预算程序成为一种极小化的操作,设法留有余地以轻易完成预算的现象不可避免,其结果必然形成预算指标宽严失当,同时宽松的指标也影响执行中的进取行为和寻求业绩突破的需要。
3.与战略脱节。由于预算通常与短期财务目标相联系,往往还可能演化为上一年度数据的简单重复或加成运算,其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接,同时也忽视客户、内部流程以及无形资产的战略价值。
以上这些反映了传统预算的缺陷,也是预算管理受到质疑的关键所在,但却并不代表预算就没有可以开发利用的价值。相反,如果从资源分配的角度去创新性地认识预算的话,预算就显得不可或缺了。要是进一步将其与战略联系起来,预算还可比其他管理工具更好地转化战略,能将有限的资源分配到各种行动计划中,从而有效地支持战略执行。正是在这样一种战略导向的系统管理和总体思路下,华润集团近年来积极探索,在推进战略管理的过程中,尝试全面预算管理的创新实践,以全面预算保障业务战略的落实和行动计划的执行,通过合理分配资源,加强集团整体的计划、协调、沟通和学习,并收到了一定成效。
全面预算管理的构建基础
华润集团由若干业务单元组成,全面预算管理的基础是各个业务单元的竞争战略,集团实行以业务战略为导向的全面预算管理制度,各业务单元在制定战略规划的基础上,将业务战略细化,并作为预算管理的依据。
1.战略细化。业务战略细化是以平衡计分卡作为工具,重点将战略转化为执行层面的语言。预算与战略联为一体的基本思路是,首先制定并用战略图的逻辑框架描述战略,建立财务、客户、流程和学习等几个层面的因果关系链,分别确定战略目标及其关键评价指标,并将评价指标分解为阶段性的目标值和保障性的具体行动计划,相应明确里程碑和责任人,同时以经营预算与资本支出预算实现资源分配,最后以此为基础汇总形成全面预算。从战略到预算的具体流程如图1所示,其关键步骤是行动计划的衔接。
2.预算导向。预算作为战略落实的工具,满足战略行动计划的实施需要。业务单元通过预算的完成情况对业务战略的执行过程进行检讨,判断战略行动是否产生预期业绩,用以鼓励学习和解决问题,而不是以将实际业绩控制和保持在预算框架内为目的,也就是说预算是以业务战略为导向。
3.滚动预测。业务单元根据战略执行过程中实际情况的变化,通过滚动预测(比如以年为单位按季滚动)修订预计的目标值和具体行动计划,以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁,提高适应性,实现预算的动态管理和战略的持续检讨,而不是脱离实际的目标控制。
全面预算管理的运行流程
从业务单元层面来说,实施动态预算以支持战略行动是预算管理的基本形式;从集团层面
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