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班组建立总体规划、目标和保障措施

班组单位虽小却事关大局，班组长职务不高却责任重大，最小的组织造就企业最辉煌的事业。班组安那么企业安，班组强那么企业强。班组自主管理是班组管理的最高境界，也是搞好班组建立的最高追求。为了强化平安根底，推动班组建立，开展“人人都是班组长〞班组建立活动，特制定班组建立总体规划、目标和保障措施如下：

“人人都是班组长〞班组建立的总体规划、目标

以人为本，全员、全方位、全过程激活每一位岗位员工的潜能，真正实现学习型、平安型、和谐型班组，并将管理工作下沉到班组，平安文化生根到班组，平安生产战略落地到班组，从而实现“零轻伤、零重伤、零死亡〞的三零目标，到达真正的人本平安。

成立领导组

组长：崔文龙

副组长：靳勇强刘志雄原云峰王圆圆张弛

王满红

成员：各科室负责人、各区队长

领导组职责分工：

组长：负责“人人都是班组长〞班组建立工作推进的全面工作。

副组长：负责“人人都是班组长〞班组建立工作推进的催促工作。

成员：负责“人人都是班组长〞班组建立工作推进的具体实施指导工作。

“人人都是班组长〞班组管理的模式

1、确立全员管理体制，实现班组长、轮值班组长、班委集体决策。

2、建立七大人本鼓励机制：实施赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁等激发每个员工活力的运行机制。

赛马机制：给员工搭建赛场和价值展示平台，开展班组内的赛平安、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。

荣誉机制：通过每日评出班组的平安之星、质量之星、学习之星、创新之星，以班内累计最高产生周、月、季、年的平安、质量、学习、创新之星，即时鼓励、即时嘉许，并命名荣誉称号。实现用荣誉鼓励行为、创造价值、塑造品格、产出绩效。

分享机制：在班前会、班后会上让职工讲案例、讲技术、讲经历、讲亮点、讲感受，实现大家共同分享学习和进步的成果。

轮值机制：班组每个成员都按日轮流担任轮值班组长，轮值班组长负责全班工作，合格者当日享受班长工资待遇，不合格者享受员工工资的90%。

评议机制：由轮值班组长、班委和班长共同评议产生，员工每班所得工分和评议产生每日一星，让员工点评当班人和事，给予表扬和批评，以到达客观公正的评价，实现评议别人，鼓励自身。

活力机制：由班组的活力委员负责，通过讲笑话、讲故事、平安宣誓、唱班歌、喊口号、固定掌声等多种形式，激发每个员工的精、气、神活力，缓解压力，激发激情，营造良好的班组团结和谐气氛。

链锁机制：一人违章或有事故，身边工作人员共同承当责任，整个班组受损失。实现平安自保、互保链锁制度。

3、建立两大展示平台：例会平台、透明化看板平台。

例会平台指的是班前会和班后会平台。

班前会：由轮值班组长主持，讲工作方案、平安事项，学习措施，分配工作，提振士气，关注职工情绪；正式班组长补充平安考前须知。

班后会：由轮值班组长主持，总结、评优、分析、表扬、批评。在这个平台上，轮值班组长和委员充分展示了个人的组织才能和业务素质，得到了学习和锻炼，实现了充分的价值展现。

透明化管理平台指的是内容透明化。通过每日一星，工分上板，实现鼓励评价公开化；通过制度、流程上板，实现组织职责目视化；通过问题分析上板，实现问题分享目视化；通过表扬批评上板，实现荣誉价值传播化。

4、健全五大管理模式：全员管理模式、团队学习模式、心智改善模式、案例教育模式、文化化育模式

全员管理模式：轮值班组长和设立班委形成了全员担责、全员参与、全员思考、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习的全员管理模式。

团队学习模式：学习型班组建立以形成日常化团队学习模式为核心。班组不仅仅是工作团队，更应成为学习团队。

心智改善模式：心智模式深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限，心智模式的改善依靠的不是说教，而需要从内而外的促动。每一个员工由被管理者到管理者的角色转换，唤醒了自身的“学、思、悟〞，在体验中学会换位思考，在实践中被促动，在团队中被影响，实现了自身心智模式的改善。

案例管理模式：案例就是“身边的人讲身边的事〞。案例管理法就是通过分享学习“身边的人、身边的事〞，教育身边人。通过人人写案例、分享案例，让每个人主动发现问题、解决问题、参与管理。

文化化育模式：“文〞即形成班组统一的文化理念，“化〞即将班组文化在班组中生根落地，落实到班组员工的行为中。班组文化建立关键不在于“文〞而在于“化〞。煤矿班组文化建立不仅仅停留在理念和口号层面，而是要通过“管理措施保障、班组长带头示范、塑造标杆影响力〞等方式形成文化化育模式。

建立现代三型班组，即平安型、学习型、和谐型班组。

四、“人人都是班组长〞班组全员管理模式的“三个三〞特色

“人人都是班组长〞全员管理模式“三个三〞的特点，以先进的理念