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劳务分包模式探索班组分包管理模式浅谈
最早的初衷:项目部2006年成立以来,一直是直面市场,走自
主营销的道路。一直是与台资、中外合资企业打交道,拿到手的项目,
也都是最低价得标。现实要求我们必须控制成本,必须有较好利润,
才能对公司有交代。我们项目部承接的所有项目,毛利润均保持10%
以上。在控制成本方面,其中劳务分包管理就是重要一环。
我们走过的路:劳务管理是工程建设施工的关键,所谓“成也劳
务、败也劳务”说明了劳务管理在施工管理中的重要性。项目部以往
工程都是机电项目,项目部针对不同的项目基本是采取专业分包或者
清包工或者是劳务点工三种做法。但即使是长期合作的分包商,任务
紧张时也会出现劳务资源不可控、成本不可控的问题,导致合同工期、
成本受影响。效果最好的是:劳务点工模式(但这是建立在项目部专
业人员素质较高、业务精、人员配备合理的情况下实现的)。
我们现在走的路:在建项目,由于这是项目部承接的第一个土建
项目,在考虑采取何种劳务分包模式的时候,我们在施工早期,首先
沿用了劳务点工的模式。这种模式下,对项目部的要求是科学组织、
合理安排工序、尽量缩短工期。项目部应该做到:①在施工开始前,
不仅要排施工进度计划,也应该据施工进度计划排出每道工序劳务用
工用工计划,根据各工序用工计划最终汇总成总体用工计划,并以此
计算人工费。
②在工程开工后,严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班加点
等问题;及时发现和解决人员安排不合理,派工不恰当,时紧时松,
窝工、停工等问题。提高人员工作效率,在指定环境下超额完成工程
总量。
劳务点工有很多优点:
1、工作中避免了窝工,各工种相互配合,上道工序完成的人员,
可以配合下道工序人员工作。各工种人员由项目部直接调配、安排。
2、项目部可以直接掌握工程进度,依照工期节点,按实际及时
增减人员。
3、在实际工作中省略了很多签证(在工作中难免有设计缺陷等,
但是项目部不一定能拿到业主签证的),从而避免了因没有施工子项
目而没人施工的情况。
4、在施工实践中,项目部掌握了解每个人的工作能力、不良嗜
好,有针对性的去安排工作和安全教育,最大限度地发挥个人能力,
也避免一些不适应人员去做有危险的工作。
5、工资发放及时,现场劳务工有工作积极性,避免了拖欠农民
工工资问题。
对比包清工的分包单位报价,劳务点工可节约20%左右的成本。
但是也有几个方面缺点:1、劳务点工模式,作业班组都是项目
部统一调遣,班组成员在项目施工中存在与项目部讨价还价,或者消
极怠工的现象,出工不出力,项目管理人员稍不注意,就有人会上班
晚到,下班提前,每天的施工效益难以保证。2、再加上项目部在土
建专业技术准备、人员配备上有不足。在生活、工作管理中给项目部
带来了很多压力,项目管理人员很难确保每个工人的劳作及安全。3、
直接对小班组管理,对项目部管理人员的基层操作经验要求高,现场
管理、配套工种协调量大。
施工进度管理是让项目部头痛的一个问题。究其原因,根本在于
没有与自身效益挂钩,干多干少,获得的报酬差不多,作业人员没有
尽到自己的最大努力。
所以我们施工中后期采取了班组承包管理。把工作重心移到班组
管理上来。这种模式下,要求项目部建立切实可行的班组质量、安全
管理体系,公司保证班组劳务资金的支付。
班组承包有的优点:进行班组承包后,作业人员的报酬同自己的
付出挂钩。首先,作业人员要进入项目部施工,必须经过班组长的同
意,作业人员每天的报酬由班组长考核,如果不能满足班组施工的要
求,随时都会被班组长退工,这样大大地提高了作业人员的施工积极
性,施工进度也大大的提高。在研发楼的施工当中,你会发现,班组
的作业人员都是提前到现场,到了现场后都是马上投入到施工状态,
中途几乎没有偷懒休息的情况,根本不需要项目管理人员在现场监督
施工进度。下班的时候都是准点下班,最多提前10分钟收工具。
实际效果:
1、对比劳务点工,研发楼一层楼面的模板、钢筋、混凝土浇筑
劳务用工费用在7万元左右,班组承包仅需5.6万元,节约大约20%
成本。
2、材料消耗:以2#研发楼为例,安全网、竹笆节省15%,橡胶
止水带节省5%,混凝土、钢筋分别节省1.8%、9%。
3、工期:以2#研发楼为例,2层结构比计划工期提前3天。
但是班组承包也有它的缺点:1、个别班组人员不遵
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