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谈企业改革发展思路和方向

按语：当前，国有企业改革正处于攻坚阶段。作为建筑施工企业，面对环境、

市场、格局、管辖的变化，如何相应解决好职工观念、经营机制、组织机构、资

源配置的转变问题，推动改革不断深化，促进企业持续发展，这是我们必须深入

思考、认真应对的严峻课题。在公司9月份基层书记例会上，与会书记各抒己见，

就企业改革发展的思路和方向，从不同的角度进行了初步探讨。现将部分发言摘

编如下，其中涉及的一些观点和看法，仅供各单位参考。

一分公司党总支书记吕尧：现在公司的组织机构和管理是经过多年来企业不断

深化内部改革，通过不间断的磨合与调整，才得以适应市场，并不断完善使之更

加合理。相对这样比较顺畅的组织和管理，如何使其在目前分承包管理中起到更

好的作用，这还需要进一步探讨。我认为，在施工管理由单一完成任务型向经营

型转变后，有必要在组织管理上作相应的调整、充实和完善，把管理的重点投向

施工项目。在整体组织管理上，应从三个层面上进行调整和充实：

1、公司对大型重点工程项目实行总、分部管理，这种管理模式便于施工组织

的协调和资源配置的灵活调度，在资源共享方面能够降低成本。但在管理职能上

应进一步明确和调整。施工项目是个整体，总部职能发挥得好与坏是体现整体管

理水平的关键。界定总部的管理职能范围，对外应协调好各种关系，营造良好的

外部环境；对内要统筹管理，规划资源使用，协调施工程序，搭建降耗创效平台。

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2、分公司职能部室要根据施工项目管理环节的强弱进行调整（以工期为限），

有的部室可直接下沉到项目（分公司职能仍要履行）。

3、加强项目管理能力。一是施工项目应强化经营管理力量。过去设置的三部

一室，往往忽视经营管理职能，这种状况不利于推行项目成本承包，应当改变。

二是设置分承包管理部室，其职能集工程、质量、安全、文明施工管理于一体，

融入分承包单位管理，在服务指导分包单位的资源配置上（技术人员）可考虑双

方承担一些工资性费用，以此提高项目的服务指导能力，降低成本压力。三是在

实施劳务捆绑式承包的过程中，不能放松对劳务队的管理，应引导劳务队在适应

我们的组织管理的同时，不断提高自身管理水平，以期达到双赢目标。

二分公司党总支书记姜瑞生：根据我们在东纵金钟河大街高架桥工程实行捆绑

式承包的实践，我们感到，这种承包方式能够为公司带来经济效益，应该全力推

行。同时我们也认为还可以从其它方式上寻找出路，挖掘项目经营潜力，创造经

济效益，比如实行项目经理承包责任制。项目经理承包的核心是创效积极性的提

升，重点体现的是权责的下沉和利益的分配，实行起来我认为要把握以下三方面

要素，虽然想法还不成熟，但提出来供研究探讨：

一是权责分配。就目前的项目承包来看，项目经理的责任相对较小，项目承包

并没有真正意义上使项目从生产型向经营型转变。如果实行项目经理承包，分公

司把工程直接承包给项目经理个人，在赋予项目经理各项权力的同时，经营压力

全面下沉到项目经理个人。这样项目经理的责任意识得到提升，一切工作从提2

高项目的经济效益出发，能够确保最大限度创造经济效益。

二是组织建设。项目经理有权从分公司选择得力职工组建项目团队，建立独立

核算体系，并与分包队伍相融合，形成利益共同体。并将自有技术工人纳入分包

管理队伍，部分工资由分包队伍发放。具体的做法为：公司发放自有技术工人基

本工资，上缴保险和福利；分包队伍负责发放岗位工资、加班费、奖金。这样既

帮助民工提升技术水平，做好工程的质量、进度控制，也为企业节约了人力成本。

三是激励体系。项目经理承包模式下，项目经理有权在上缴公司和分公司一定

系数利润基础上自行进行利润分配，这样能够更好促使项目创效积极性的发挥。

三分公司党支部书记田冠英：公司准备在三分公司进行改革试点，把三分公司

推向市场，实行自主经营自负盈亏。本着机制的改革决定观念的转变，观念的转

变促进企业的发展的观点，我个人认为这个改革可以有这样几点做法：

一是机制转换。可以把三分公司作为特别分公司，实行一企“两制”，就是委派

三分公司经理模拟私企法人代表的资格和私企老板的身份，按照私企的经营观

念、模式、手段和思路，对三分公司进行全权经营和管理。

二是权力集中。建立分公司经理的指挥权威和管理组织保障体系，赋予分公司

经理更大的经营自主权和内部管理权。如用工的自主权、人员的任免权、员工的

分配权和奖惩权。对于企业内部管理，一要加大经理说了算的权威力度，经理可

以授权企业各级各部室的领导以更大的责权利，形成层层管理