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儿童保健部管理模式构建研究

基于儿童保健管理模式存在的问题，围绕大儿科的发展，探讨管理模式构建，创建现有儿童保健部管理模式。该文分享了这一管理模式方法及成果。中心或大部制改革后取得了一系列成果，大大地提高了知名度，促进临床与保健有效的结合。具有创新性，可供同行借鉴。

标签：大部制；管理模式；构建；方法；特色创新

儿科面对的是一个特殊人群，对儿科管理者来说有很大的挑战；目前大部分儿科管理或多或少都存在一系列问题，需要积极寻找对策，用科学的方法提高管理质量及效益。湘潭市妇幼保健院儿科成立于1982年12月，经过35年的努力，不断进步；特别是近5年来取得了飞速发展。现针对管理模式的构建论述如下。

1大部制或中心成立前儿童保健部管理模式存在的问题

1.1大部制或中心成立前科室管理误区

没有专科发展方向，没有统一规划，保健与临床科室设置独立，保健业务与临床业务分离；保健医师不懂临床，临床医师不了解保健知识。管理部门完全分离、各临床科室互动联系少，各科人员相互很难调动；内部协调不畅，不愿把有经验的临床医师调到保健科，造成保健人员年龄老化。

1.2业务划分、意识、定位出现误区

群体保健与个体保健归属保健科；门急诊及住院服务划为临床服务。临床人员保健意识不强或不懂，没有大保健观念，不关心保健业务；而保健人员不关心或不了解临床业务发展；重临床轻保健，重效益、轻公益。

1.3管理上问题

绩效偏向临床，绩效奖金未能直接跟生产力与工作量相结合，缺乏考核的明确机制多数科室分配流于人头形势，部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强。认为保健服务技术含量低，发展空间小；临床业务技术难度大，发展空间广阔。学历高，能力强的人安排在临床科室，把学历低，年老多病或有关系需照顾的关系户分配到保健科。割裂、效率低、有推诿现象；业务上相互不了解；效果是发展慢，质量不高，针对性不强。

2机构改革

针对上述存在问题进行了体制改革，2013年10月成立儿童健康中心，儿童健康中心组织结构：主任、常务副主任、副主任、秘书；儿科聘护士长、顾问、儿童保健部支部书记及8个病室主任、护士长。

改变管理模式、缔造不同结果：在管理、意识、定位及领导重视各方面都做了大幅度调整，取得了明显的效果。

2016年根据文件精神将儿童健康中心改儿童保健部。临床与保健有机结合起来；如儿保科既有眼、口腔保健，又有眼口腔临床诊断治疗，新生儿视网膜筛查、Retcam3广域数字化视网膜检查系统进行高危儿及早产儿眼底筛查；普及到产科病房、新生儿病房、门诊等。保健科也有内分泌如甲低等临床业务，临床医师联合体下乡指导保健及临床业务，目前保健与临床已不能完全区别开来。

湘潭市妇幼保健院、妇女儿童医院儿童保健部是湘潭市最大的儿科学科群。集儿一科（NICU、新生儿专科）；儿二科（呼吸、免疫、心血管专科），儿三科（小儿外科）；儿四科（消化、泌尿、感染专科）；儿五科（神经康复）；儿六科（PICU）；中西结合儿科；儿童保健保健科；小儿五官科；儿科门诊、急诊及河西院区儿科11个临床科室为一体。儿科学科群有主任医师6人，副主任医师23人，共有医护人员185人。

3改革后管理模式及方法

3.1制定发展规划及方向

由保健部制定出每年的学科发展规划、方向；年初组织由临床科室主任、副主任、技术骨干、护士长进行大讨论，就业务发展、新技术开展、学科建设、人才培养等问题献计献策；今年的讨论主题为”学术、学科、学人”。

儿童保健部主任、常务副主任有充分的医师人事调动权；有应急处理方案；如患者高发季节，保健科借调医师到普通门诊看病；各病房抽调专家加开夜专家门诊；有医师轮科方案：专科主任有专攻；专科进修定方向后不参与轮科；3年以上高年资住院医师或主治医师才有资格上急诊；门诊医师必须具备副主任医师以上资格；规培后住院医师1年轮科一次；新进有执照医师半年轮科1次；每科室每年必须轮转1～2人，上、下半年各1人。轮科人员由保健部常务副主任、秘书和各科室主任协商后提出，由常务副主任决定。

3.2建立保健部总住院制度

大部制的总住院医师制度既保障了医疗质量及医疗安全，又锻炼了个人的业务能力及组织能力。担任总住院资格必须具备高年资住院医师、主治医师及副主任医师资格；并且责任心强，时间6个月。对于近期不愿担任总住院医师职责在晋级方面将受到影响。

3.3大部制绩效管理模式

①大部制宏观调控：给予在科室管理中表现突出的主任、骨干及各类人才包括在单病种管理、科研立项或获奖、论文发表、各种比赛优胜者、新技术带来效益者，大部制给予额外奖金鼓励。

②各病室主任的分级管理：根据工作岗位和工作性质的不同及风险程度逐步将医师、护士、技师奖金系数拉开；护士有量化考核体系，专科或病房精细化管理包括各专科、亚专科业务发展；绩效分配；成本核算均由病室主任、护士长负责，科室