企业流程再造的实施步骤.pptxVIP

业务流程再造

BusinessProcess

Re-engineering;;一、背景;企业过去在执行订单方面的一般工作流程;传统做法的优、缺点;传统做法的前提条件;当前的环境（3C）;新的环境要求新的工作方式;根本的改变：以流程为中心;面向职能和面向过程的管理;;面向流程（FocusedonProcess）;;二、再造（Reengineering）的含义;关键词（1）;关键词（2）;关键词（3）;关键词（4）;再造的几个要求;不要误解再造;BPR与TQM的比较;再造后业务流程的新特征;减少检查和控制。检查和控制工作是不增值的工作，所花的时间和费用有时比实际的好处还多。采取总检查或滞后检查。

最大限度地减少调整工作。减少对外接触点，从而减少可能的不一致所增加的工作。

个案经理（casemanager）是企业同其客户的唯一联系人。得到授权的客户服务代表：能接触与流程相关的所有信息系统、人员，并能得到他们的进一步支持。

普遍实行集中与分散运作相结合。信息技术：计算机网络，配置器，共享数据库等。;从职能部门变为流程团队（processteam）。个案团队：由若干名具有不同技能的工作人员组成，一起工作，完成日常发生的工作任务。虚拟项目团队：负责执行一项特定的短期任务，一旦完成就解散。个案工作人员：只有一人，从头至尾综合处理全部流程的工作，实际上是一名综合办事员。

从简单的任务转变为多方面的工作。流程团队内虽然也有分工，但所有成员对流程的结果共同负责，彼此沟通，相互学习，掌握多种技能。工作是完整的，因而更有意义。;从受控转变为授权。既然将整个流程的责任交给流程团队，是必要向其授予决策的权力。如果时时事事都要等待上级的指令，那就不是流程团队。

从职业培训转变为学校教育。加强工作人员的洞察力、理解力、判断力的提高，让他们懂得“为什么”，而不仅仅是“怎样做”。

从按活动转变为按结果衡量业绩和予以报酬。一项单独的活动是难以度量其价值的，只有整个产品或结果才是有价值的。;从按工作成绩转变为按工作能力确定晋升标准。工作成绩与过去相联系，能力与未来相联系。

从维护型转变为开拓性的价值观。再造要求公司文化发生相应的重大变化。真正???立并力行一种价值观：为顾客工作，而不是为头头工作。

从监工转变为教练。简单的工作岗位变得复杂起来，复杂的流程变得简单起来。流程团队需要的不是人员安排、任务分配和工作指令，而是指导或咨询。教练的职责是培养人，提高人的技能，注重人的长期发展。管理人员应该是教练，是一种职业人员，不同于运动员。;从多层次等级制转变为少层次的组织结构。传统组织的管理部门是信息上传下达、监督控制、实现完整流程的粘合剂，现在不需粘合了，其作用消失了，因而不再需要了。

从计分员转变为领导人。主管人员更接近直接工作人员和顾客，不对实际工作人员指手画脚，其主要职责是：设计出能使工作人员胜任要做的工作、绩效考核制度和报酬制度等能促使他们努力工作的业务流程。;企业经营体系菱形图;三、实施再造的人;领导人（Leader）;流程主持人（processowner）;再造团队（reengineeringteam）;指导委员会（steeringcommittee）;再造总管（reengineeringczar）;四、再造流程的步骤;1、陈述再造的意义;2、识别需再造的流程;3、评价使能因素;旧规则：信息在一个时候只能在一个地方出现。

打破旧规则的技术：共享数据库。

新规则：信息能同时在需要它的地方多处出现。

旧规则：只有专家能做复杂的工作。

打破旧规则的技术：专家系统。

新规则：一名通才能做几个专家的工作。;旧规则：企业必须在集权和分权之间做出选择。

打破旧规则的技术：电信网络。

新规则：企业能够同时获得集权和分权的好处。

旧规则：由经理做出一切决定。

打破旧规则的技术：决策支持系统（数据库存取，建模软件）。

新规则：决策是每个工作人员工作的一部分。;旧规则：基层单位工作人员需要有能接受、储存、检索和传递信息的办公室。

打破旧规则的技术：无线数据通信技术和便携式计算机。

新规则：基层单位的工作人员能够随处收发信息。

旧规则：同潜在客户的最佳接触方式是个人之间的接触。

打破旧规则的技术：交互影像技术。

新规则：同潜在客户的最佳接触方式是有效接触。;旧规则：你必须找出事物发生的地点。

打破旧规则的技术：自动识别和跟踪技术。

新规则：事物会告诉你发生的地点。

旧规则：定期修改计划。

打破旧规则的技术：高性能电子计算机。

新规则：随时修改计划。;信息技术对流程再造的影响;4、了解现有流程;活动分类;流程再造的重点内容——ESIA;5、重新设计流程;6、实施再造后的流程;案例;福特汽车公司采购流程再造;原流程;新流程;;破除旧规定;信息技术的作用;国