人才梯队建设方案.docx

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核心人材梯队建设方案(2022—2022)

(讨论稿)

一、总则

(一)目的：

完善公司人材培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人材储备及哺育,建立公司的人材梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。

企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争,营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人材竞争机制.搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位平台.

(二)原则：

1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人材培养原则。

2.选有所用的原则。进入人材梯队库的人员,应有明确的任用职位。

3.持续性原则。人材梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人材生生不息。

4.共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

(三)组织：

人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人材培养规划，人材甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各份子公司作为人材培养的主要部门，负责人材培养及人材梯队计划的具体实施。

二、梯队计划与人材选拔

(一)公司核心人材的界定：

公司的核心人材必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人材才干称为核心人材。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人材也分为两类:

综合管理人材：指在本公司或者本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人材.

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专业技术人材：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人材。

(二)人员选拔

1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历(特殊优秀的可放宽至大专)，认同公司的价值观,态度积极、阳光,专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。

2.选拔程序：

采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过

人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人材梯队,但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。

上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。

人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。

(三)梯队计划

综合管理人材库：高层后备人材库：3—5名，原则上从中层产生；中层后备人材库：每部门或者份子公司1—3名，原则上从基层骨干员工中产生。

专业技术人材库：专业技术基层员工的20%摆布。

通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标.

人力资源部需指定专人负责上述人材梯队的建设,赋予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：

?每一个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。

?每一个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。

?聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题

?对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案.

三、主要培养方式：

(一)岗位轮换：

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1.前提条件：必须胜任本职工作,同时具备待任岗位的必备知识和技能储备。

2.轮岗周期：普通为1—2年。

3.轮岗比例(年度):中层人员原则上不低于20%；基层人员原则上不低于40％；财务人员轮岗比例不作强行规定。进入综合管理人材库的人员，原则上在同一岗位任职不得超过三年。

4.轮岗与晋升的关系：必须在轮过2个以上岗位才干晋升(特殊情况须得到董事长批准)。

5.轮岗审批：原则上每年初由人力资源部组织制定年度轮岗计划，并按计划实施。但由于工作需要或者人材培养需要轮岗的，审批要求如下:

1)部门内部轮岗:由各部门自行决定，报人力资源部备案；

2)跨部门(份子公司)轮岗：由各部门及主要管理人员批准后报人力资源部审批;

3)中高层管理人员和专业技术人员轮岗：由各部门及主要管理人员提案，人力资源部审核，报总经理、董事长审批。

(二)导师带教:

1.导师配备:每位后备人材要有一位导师；每位导师定向培养1—2名后备人材，最多不能超过3