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关于车间周例会的建议

车间有不少会议，我们有多少时间花在会议上，有多少是有成效的？车间

会议有内部外部召开的。固定的有：周例会，班前班后会，安全会，民主生活会；

临时会议：事件分析会，业务学习会，技术交流会，绩效沟通会，团员青年会等。

我就车间开会频次高，人数多，时间长，问题复发多的周例会谈谈个人见解。

周例会应该怎么开，首先是会议目的：

围绕车间总体目标，把月度季度阶段目标分解到周，每周有明确目标议题，

交流信息、解决问题和做出决策。每周一题，集中精力资源，有效完成重要工作。

其次是会议形式：

过去的形式：会议人数多、议题多，时间长，缺乏会前要求和准备，导致成

本高，效率低，主管间沟通交流不深入，没有就会议主题方向，要形成的决议结

果进行分析。参加会议人员基本没有围绕阶段目标班组工作重点发言。生产、维

修班组发言多提历史问题，缺乏事前总结，设备员技术员也没有就总体情况进行

数据分析，趋势预测，主管仅就个别问题下指令。各班组、专业的轮流发言，问

题多而泛，多为紧急但不重要（平时应该及时处理的），分散了会议人员精力。

一月内，各周重复问题较多，针对问题或事件，我没提出有效的归类分析，而且

决策的制定、执行跟踪不到位。我对车间布置工作点多面广，以致车间各班组专

业战线过长，时间精力资源得不到集中和有效发挥，重要事情得不到有效实施，

总体效率低下。

另外，会议参会人员固定不变，不利于工作的深入，管理视角的转换，外部

信息的及时反馈，内部梯队的培养。

建议实行的形式：现准备2008年每周一题，其中“安全、质量、设备”为

每月中三周的固定主题方向，剩余周可以根据车间实际，把“培训、创新，成本，

班组等”依次做为主题。

从上到下，做好主题分析沟通交流，会议前准备。把车间工作由过去的被职

能部门推动，逐步转变为车间主动拉动职能部门共同完成厂部目标。（内部外部

参与）

通过专业代表主题分析总结，减少重复发言，提高平时/会前信息整理效率

（各专业班组的平时沟通交流），问题分析的深度广度，征求职能部门或更接近

专业实际人员的意见，使决议更有系统性，针对性，可行性。

第三，每周一题会议阶段发展步骤：

1按车间组织机构，各班组代表各专业发言，主题人员发言，参会人员不变；

提出常规、主题汇报流程模式，缩短会议时间，提高效率。时间：二月

2按车间专业类别发言，减少同类专业人员，各专业派一代表，可邀请与主

题相关班组骨干；提高决议执行跟踪性，使主题更接近事实，各班组专业每月都

能解决影响总体目标实现的一课题或同类事件；同时培养车间年轻人让其逐步参

与车间管理，形成车间管理梯队。时间：三月

3按车间专业类别发言，各专业派代表，可邀请与主题相关的职能部门人员

（内部外部联营）参加；围绕总体分解的阶段目标，提高决议制定、执行的有效

性，使主题分析的深度广度更进一步，决议更有系统性，针对性，可行性。这也

是实现推动变拉动，合作共赢，宣传车间，鼓舞团队士气的需要。时间：四月

周例会会议基本要求

1做好会议前准备：

A资料准备主持人在会前明确通知会议目的、程序、议题、讨论的要点、

要形成的结果会议时间以及会议预计召开多长时间、地点，让参会者有所准备。

会议目标议题应该是尽可能具体的表述，而非模棱两可的陈述。如果必要，可以

在会前向与会者详细的解释会议目标议题的内容。超过1小时的会议应有书面通

知、议程表及相关资料。

B做好参会人员选择：参会人员应该是此次会议的相关者，此次会议结果可

能的落实者，并能对决议达成负直接责任。同时视情况邀请会议议题相关的专家。

C会议室准备：白板或大白纸、笔、电脑投影设备、音响设备等

2会议准时开始，准时结束。限定会议时间，到时就鸣铃。如果作不出决议，说

明这个问题不适合在会议上解决。一般会议时间以一小时为宜。

3会议要创造出一种宽松、坦诚的气氛，有利于思想的交流与沟通，提高会议

效率；意见不同是好事，议论才能考虑充分.(运用以前培训的六顶思维帽)。

会议的重要原则是议事不议人，与会者应知道尊重维护同事的尊严，不在会中羞

辱别人。

4会议结束2工作日内，所有与会者应拿到会议纪要；所有与会者应承担起对会

议质量进行反馈的职责。

车间周例会的会议流程

（1）整个会议的议程。包括：

A会议的开始，具体包括：参会人到场核查签到；阐明