项目7-4中烟公司目标管理KPI与平衡记分卡.ppt

中烟集团目标管理体系运用平衡计分卡（BSC）思想，建立多维度的目标指标体系

1、平衡计分卡平衡计分卡（BalancedScoreCard，缩写为BSC），是一种全新企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。在平衡计分卡发明之前，对企业的利润与业绩增长的驱动因素的分析，大都是从财务角度出发的。传统的财务性绩效指标，不利于企业持续地改善与创新。

1992年，大卫·诺顿、罗伯特·卡普兰发表“平衡计分卡：企业绩效的驱动”的文章，提出“评估什么，就得到什么”的管理理念。平衡计分卡作为一个全面的评价体系，在保留财务指标的同时，增加了客户指标、内部流程指标、学习和成长这三个未来财务业绩的驱动因素，分别设置目标、指标、目标值和行动方案，帮助企业实现财务和非财务指标、长期和短期目标、外部和内部、结果和动因四个方面的平衡，实现企业的可持续发展。

财务目标评价指标学习与成长目标评价指标业务状态目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？平衡计分卡企业战略

随着平衡计分卡的不断应用，平衡计分卡已由原先改进绩效评估的一种方法，逐步发展成为企业战略管理的手段。通过平衡计分卡在财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面转化公司的愿景与战略，将战略主体在每个层面上依序展开为战略目标、指标（对应的量度）、目标值、实现该战略目标的行动方案。转化愿景后，再通过沟通与联结、业务规划、回馈与学习等流程，将公司的长期目标与员工的日常行动相结合，从而使平衡计分卡成为企业战略管理的有力工具（见图3）。

2、运用平衡计分卡思想，建立多维度的企业KPI指标体系中烟公司KPI指标体系涵盖生产经营、品牌发展、技术发展、质量、成本费用、物耗能耗、人才发展等方面，从部室、质量、时间等维度建立多维度的KPI指标体系（见图4）。

国家局强调，全行业要大力开展“讲责任、讲奉献、讲纪律”三讲活动。讲责任的根本就是有效地落实好目标责任制。公司在建立KPI指标体系的同时，通过在全公司建立《目标责任与评价办法表》，落实目标责任与评价机制（见表1）

目标体系可包括省级工业公司KPI指标体系和各生产点KPI指标体系。由于各生产点存在诸多差别，应区别拟定适合特定生产点运作的特定目标。在目标确定之前，要征求各生产点的反馈意见，综合调研结果和反馈意见最终形成具有约束力的管理目标。以某生产点为例，运用平衡计分卡的思想和方法，结合生产点管理实际需求，从成本控制（财务方面）、客户价值（客户方面）、流程与效率（内部营运方面）、学习与创新（学习与成长方面），建立KPI指标体系（见表2）。

此外，目标指标体系应与行业对标管理、创优工作相结合，进行横向和纵向的参照、对比，以行业优秀为目标，不断促进企业提高自身水平。

3.用信息化手段建立企业KPI指标库，实现指标的灵活配置推行目标管理需要信息化平台作为支撑。在信息化平台上，建立KPI指标库管理，实现指标的建立、维护、查询等功能，搭建起全局化、全方位、多层次的指标体系，用户可以查询各类指标，有指标维护权限的用户可以对指标进行增删改的维护（见图5）。

指标库的功能特点：·支持省级单位及下属单位建立各自的指标体系。省级单位可对下属单位的指标体系进行查询。·引入先进指标模型设计思想。例如用户可根据平衡计分卡的指标模型来建立维护指标体系。·支持无限层级的指标模型架构的建立。一级目标：是指中烟公司层级目标，包括一级年度目标和一级月度目标。二级目标：是指中烟所属各烟厂、各单位和总部各部室（中心）层级目标，包括二级年度目标和二级月度目标。

①智能化的目标分解目标是从上向下分解，达成是从下向上实现，下级目标是对上级目标的保证。公司级KPI指标的确定依据于公司战略目标的转化，公司级KPI指标确定以后，要把目标任务转化为部门目标，部门再把目标任务落实到具体员工（见图6）。目标任务被逐层分解、分工负责。

在构建部门KPI指标前首先要审视现有的组织构架是否存在问题，并对部门的职能进行描述，然后对公司的KPI指标进行分解，在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。与部门指标的构建一样，在构建岗位指标前，首先要对职位进行梳理，明确岗位的职责并建立任职资格体系，然后对部门KPI指标进行分解，同样，要根据岗位职责对个人KPI指标进行修正、补充。