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以流程驱动实施ERP直面运维六大问题

ERP项目的实施和推广，是这几年国内很多企业信息化工作的重要内容，目前已

经有很多成功案例。这种形势下，是否应该上ERP系统的概念之争，已经不再是

企业领导或者CIO们考虑的核心问题，他们更加关注ERP系统的实施效果和运维。

如何更快更好地实施ERP项目，如何提供可靠的运维保障，充分挖掘ERP系统的

潜力和价值，已经越来越成为ERP项目管理的关键命题。

保持实施和运维的一致

笔者所在的某大型国有企业A自2005年开始，在集团总部的统一部署下，

成功进行了横跨多个业务版块，纵跨多级管理组织的SAPERP项目实施，形成了

集团内部不同的标准业务蓝图模板，培养了大量具备实施能力的内部顾问，取得

了诸多成绩。三年后集团下属的各业务单元都已在SAP平台的支撑下进行业务的

经营管理。同时ERP实施团队的主要业务由实施转变为运维支持。

A集团的SAPERP实施，采取的是大集中策略——服务器和数据库资源都

集中在集团总部，且所有上线单位的业务并存于同一个生产系统环境中。相应的，

系统的配置和定制开发也完全由集团总部集中控制和管理。随着数批ERP项目的

滚动实施和成功上线，A集团的ERP系统越来越庞大复杂，对集团的项目实施、

运维能力两个方面都提出了更高的要求。

通过各种渠道反馈的信息，A集团意识到，必须找到对策，解决如何更

好更快实施ERP，提供可靠的运维保障等问题。并且，这已经成为国内大型企业

实施和运维ERP过程中的共性问题。

从2008年初开始，A集团总部成立了专门的项目组，在外部咨询力量的

配合下，结合自身特点，升级改造了与SAP系统集成的ERP项目管理平台，对

ERP项目的实施和运维管理进行了初步的探索和实验。

ERP项目的实施和运维构成的是一个闭环的生命周期，理应实现良性的

互动和可靠的管理。但实际情况却是，企业难以保证实施和运维的一致性。换句

话说，运维当中存在的问题，有些是实施过程存在先天不足造成的。反过来，如

果实施的工作能扎实，运维就能更加轻松和规范。项目实施是全周期的起始，也

是最基础的部分。因此，着眼于完整周期，A集团提出了以流程驱动的SAPERP

实施方法。

一般来说，在ERP项目实施完成后，成果会以海量文档的形式保

存下来。进入运维阶段，虽然对于系统变更有流程管控和记录，但难以及时回滚

到已归档的成果文档中，这样就可能造成管理文档与SAP系统之间不完全匹配。

这样，不仅给运维工作带来了隐患，更可惜的是，不能对ERP系统解决方案的全

生命周期进行有效跟踪和管理，无法形成集团ERP系统有关的知识库，无法为运

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营维护和推广实施积累经验。这种情况就如同一个人身陷在聚宝盆里，双腿被埋

难以动弹，目力所及满箱子都是珍宝，却只能够到手边的那一点点。更糟糕的是，

新的宝物还在不断地生成，眼看不断溢出箱子掉落一地，他却毫无办法。

因此，企业必须将前期ERP项目实施的成果和经验固化下来，构建一个

先进的项目实施、支持运维平台，满足全面管控的需要。从长远考虑，企业有着

滚动的ERP项目实施和推广应用需求，如果充分复用前期成果，建立起适合集团

各专业产业链的SAP实施标准模板，将会降低应用深化的难度，从而减少对外部

资源的依赖，大大加速未来新增及推广项目的实施进度，将直接为企业节约成本，

创造价值。

因此，我们必须在ERP项目的实施和运维阶段具备管理能力，能够对于