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国有中小企业全面预算管理实施现状及改善探索

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陈永莉

摘要：在2020年初新冠疫情的冲击下，国内各行各业的企业的经济利益都出现了严重损失，其中国有中小企业的损失也较为严重。本文将对国有中小企业全面预算管理实施存在的问题进行分析，重点探究国有中小企业全面预算管理的改善策略，以期提高国有中小企业的行业竞争力，更好地应对外部环境变化。

关键词：全面预算管理;绩效考核;中小企业

为应对日益复杂多变的外部环境，国有中小企业应加强自身的全面预算管理水平。基于此，对于国有中小企业全面预算管理实施现状及改善的探究有着重要意义。

一、国有中小企业全面预算管理实施存在的问题

（一）不够重视全面预算管理工作

当前，大部分企业在经营管理过程中未能从思想层面充分意识到全面预算管理工作的重要意义。具体体现在以下两方面：第一，管理层，现阶段，国有中小企业部分管理层单纯地认为只有大型企业才需要开展全面预算管理活动，中小企业规模不大，不需要实施全面预算管理。第二，员工层，大部分国有中小企业的基层员工，对于全面预算管理没有系统性概念，在实际的工作当中不能对全面预算管理活动进行充分利用，部分财务部门的工作人员受到专业能力的限制也很难有效开展全面预算管理活动。

（二）管理体系不科学

目前，国内部分中小企业在开展实际的业务预算编制工作时，并未有效参考企业经营目标，没有结合实际的市场情况，这导致预算编制工作没有牢固基础。在上述背景下开展的预算编制工作主要为大多数财务人员利用财务数据简单进行加减，并未实现预算管理的精细化。这很容易导致下列情况出现：战略是董事会在做，预算是财务部门在做，绩效考核是人力资源在做，各个部门辛苦劳作，但由于各板块之间的融合性不够，尽管预算消耗了一定的组织资源，但并没有创造应有的价值。与此同时，部分管国有中小企业在开展绩效考核工作时也存在诸多不足;在实际的绩效考核过程中，过于注重财务指标，没有全面评估企业的其他活动指标，很难满足企业的全面预算需求，也无法充分发挥绩效考核机制的激励优势。

（三）战略定位不清晰

国有中小企业在开展经营管理活动时，主要借助全面预算管理活动，充分联系决策、信息与知识体系，更好地实现企业的战略目标，明确企业的战略定位。上述活动过程中，中小企业的管理层应严格依照预算结果制定企业发展的总体目标，科学合理地制定基于企业目标的战略规划。但是国有中小企业在实际管理过程中，并未借助全面预算管理活动，围绕企业各部门之间的关系，构建系统性的网络体系，这使得全面预算管理活动很难为企业的发展提供有力的信息支持，也导致国有中小企业缺乏坚定的战略目标，严重浪费企业资源。

（四）信息化程度较差

大部分国有中小企业没有充分重视信息化建设工作，未能及时精准全面地在各部门间传递有效信息，这使得企业内部很容易出现信息孤岛，导致企业内部各部门之间出现信息不对称的问题，严重影响企业的全面预算管理活动以及管理手段的实施效果。国有中小企业在制定预算方案时，主要沿用传统的人工方式收集各项数据信息，在编制预算方案时，也主要采取人工方式，未能充分利用计算机技术、互联网技术、大数据技术等信息化手段，没有针对企业的实际情况，建立数据信息库，这导致审计的预算编制工作难以充分分析数据信息，精准性较差，效率较低，周期较长，不利于企业的长远发展。

二、国有中小企业全面预算管理的改善策略

（一）完善管理架构

为更好地适应外部环境的诸多变化，国有中小企业应将控股公司、下属子公司等组织结构纳入的全面预算的编制范围内;依照各组织结构的股权比例、组织架構进行数据的合并汇总工作。比如，企业应在经营管理层与董事会之间构建预算管理委员会，代为行使决策职能，从企业的整体利益角度出发，开展预算管理工作，对预算工作运行进行监督，及时授权和决策预算调整工作。在企业的经营管理层下方设置预算管理办公室，主要负责日常的全面预算管理工作，主要起到上下衔接作用;一方面，对企业各部门分公司、子公司的预算信息材料进行收集、整理并汇总上报;另一方面，落实和传达上级委员会的各项决议，对全面预算管理工作中遇到的各类利益问题进行协调[1]。企业的财务部门、人力资源部门、行政部门是全面预算管理活动的基本执行单位，负责基本预算进行监控、考核、调整、编制，企业应确保上述部门承担独立预算责任以及相应的权利义务。

（二）规范预算编制流程

为更好地应对外部环境变化，国有中小企业应分层次开展全面预算管理工作。具体从以下三点着手，第一，构建企业的战略计划，从总体发展目标出发明确战略规划内容，通常情况下，企业的战略规划的时间周期为五年，由于规划的时间较长会牵扯到企业生产经营活动的内外关系，国有中小企业普遍处于成长期或形成期，可将战略计划的时间周期调整为三年，对未来三年内企业发展所面临的威胁、机遇以及优势、劣势进行系统性分析