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麦肯锡、波士顿、贝恩三大咨询公司咨询服务模式比较

在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。其咨询业务80年

代便进入中国，20多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服

务模式还依然在咨询界得到普遍承认。

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中国分配力量比较：

麦肯锡中国的十年之变

记得去年10月在麦肯锡于中国大陆开展业务十周年庆典之际，麦肯锡大中华地区董

事长兼总经理欧高敦在总结回顾时说：“在中国的管理咨询领域，麦肯锡始终立足本土，

促进创新变革。”

立足本土、创新变革是麦肯锡的主旋律。作为率先把高层管理咨询理念引入中国的国

际知名管理咨询公司，在过去十年中，麦肯锡在管理咨询业务方面创造了多个“第一”。麦

肯锡第一个为领先的大型中国企业服务，帮助企业创造价值；第一个协助领先的大型中国

企业建立现代化企业制度并进入国际资本市场；麦肯锡在中国积极培育本土人才，秉承以

人为本的原则，第一个在中国拥有超过10名董事；第一个拥有本土董事；第一个在国内著

名高等学府招聘本土优秀人才，并为他们的海外深造提供支持。此外，麦肯锡还率先在中

国出版管理书籍和刊物，包括中文版的《麦肯锡高层管理论丛》，积极传播、交流最新的管

理思想以及管理的一些核心理念。

业务创新

十年前，中国企业纷纷开始转制和转型，现在已经逐渐适应了市场环境，在具备了一

定的竞争力后，中国企业正在进入更高一层次的竞争，甚至开始参与国际竞争。麦肯锡全

球董事合伙人、上海分公司总经理张曦轲先生介绍说，随着中国企业所处阶段的不断演进，

麦肯锡每年为它们提供的咨询服务也有不同侧重，2003年，麦肯锡做得更多的是，帮助中

国的企业捕捉海外市场机会，其中包括两方面的创新工作：第一，充分利用当前世界产业

转移的机会，帮助中国企业成为“世界工厂”；第二，帮助一些已经具备核心竞争能力的中

国企业走向世界，成为真正的跨国公司。

20世纪以来，世界范围内的产业转移共有四次，最早是从欧洲向美国转移，后来又向

日韩和亚洲四小龙转移，近两年，世界生产制造又一次向中国大陆和印度等低成本国家转

移。中国企业如何利用自身特殊的优势来获取这些机会？张曦轲认为，虽然大的方向很明

显，但真正捕捉机会还是不容易的，企业不但要加强参与国际竞争的意愿，要有相对强的

国际沟通水平，还要有广泛的关系网络。

麦肯锡可以从三个方面帮助中国的企业：

首先，帮助企业明确目标，明确工作重点，是围绕美国的产业转移还是其他国家的产

业转移，帮助它们认识自己的核心竞争能力以及所在产业的规模和效益；

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其次，利用麦肯锡的全球资源和客户网络，帮助中国企业寻找、联系战略合作伙伴或

战略投资者并协助沟通，使合作迈出实质性的一步；

第三，帮助国内企业改善运营，提高自身竞争能力，比如通过精益生产或者管理改进，

降低废品率、提高交货时间、实现集中采购等，以适应“世界工厂”的需求。其中，第一

步是战略层面的问题，调研分析的成分多，后两方面实际操作的工作多一些，只有将理论

和操作紧密结合，才有可能把事情做成。

中国现在有少数优秀的企业已经具备核心竞争能力，它们的产品、品牌和技术能力都

已经具有一定的国际竞争力，如何走出国门，成为真正的跨国公司？这时候，麦肯锡首先

帮助这些企业明确海外拓展战略，确定哪些市场是主要市场，采用何种渠道进入，是通过

购买海外企业、自创品牌还是买他人的品牌进入？一般来讲，海外兼并收购是拓展海外市

场的捷径，但成功率不高，关键是执行问题。麦肯锡会帮助中国企业考虑兼并收购的机会

并进行有