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战略管理外部分析识别产业的机会与威胁战略群组B的战略选择另外,如2000年在中国汽车集团中排名15位的长丰汽车集团,在2002年推出的高性能、配有多种附加装置（如GPS定位系统、发动机潜水装置）的高级越野车,其价格远远超出了一般越野车的价格,但却颇受越野爱好者的青睐,销售也不错。处在群组B中同样是一生产越野车为主的北汽集团却未能取得如此业绩。随着人们生活水平的日益提高,消费者对个性化、差异化的追求与日俱增,作为汽车生产商应该有所关注和反应。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁战略群组B的战略选择（二）技术创新战略

随着科技的发展和人民生活水平的不断提高,消费者对汽车性能要求越来越高,如驾驶和乘坐的舒适性、安全性、噪音大小等等。同时,政府也从环境保护、可持续发展等角度对汽车产品技术提高了要求,并对汽车企业研发实施补贴。（这一举措并不违反WTO规则。根据WTO的规则,政府不允许对企业给予补贴,但科研开发性补贴为不可起诉补贴）另外,国家对排放达到欧2标准的轿车、越野车和小客车将具有价格竞争优势。据了解,处在群组B中的汽车企业只有少数企业的上述产品达到了欧2标准。因此,企业应加大科研投入或通过与国外企业合资引进技术的方式突破这个“瓶颈”,以增加企业经营收入。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁战略群组C的战略选择（一）专精战略

处在群组C中的企业有一个最大的共同特点是生产规模小。绝大部分都在50000辆以下,有的甚至只有几百辆,远远未达到规模生产的要求。福建厦门金龙联合汽车工业有限公司就是其中的一个典型代表。1995年金龙汽车还是一个毫不知名的亏损企业,经过8年的发展已成为客车行业排名第一、销售额曾高达19.28亿元的客车专业制造企业。金龙汽车不生产汽车零配件,其核心技术在于组装,其赢利模式是卖产品的同时赠送“服务与经验”,即为客户提供性价比高的客车底盘、企业咨询、市场定位、竞争对手分析等。金龙的管理和产品都是相当专业化的。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁从金龙汽车的例子我们可以看出:汽车企业规模小并不是致命要害。如果能把产品和服务做精做专，也能谋求长足的发展。因此，专精战略应是汽车行业小企业谋求生存和发展的重要战略选择。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁（二）夹缝战略

在汽车行业中,小企业的设备水平、技术开发能力都比较低,一般难以在同类产品上与大企业直接展开竞争。但是,小企业可以选择产品市场开发的结合部或边缘地带,即对一个大企业来说市场规模小、与其主导产品发展方向相关程度较低的领域,找到竞争较弱同时又具有开发前景的“间隙”,开拓企业的发展道路。湖南三一重工集团利用其灵敏的市场信息系统,专门为全国各地乃至国外的建筑工地开发出适用于不同气候、不同地形、不同路面的建筑用载重货车。虽然每批产品批量不是很大,但其产品利润却是可观的。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁2003年初,青藏铁路施工方一下子就定购了100辆适用于高寒地带作业的大型载重货车。目前,在我国特种汽车（如消防车、救护车、部分警用车）改装市场亦有很大的发展空间。小企业可以凭借现有的设备和人才经营特种汽车改装业务,从原有汽车生产业务上实现转移。

战略管理外部分析识别产业的机会与威胁（三）放弃战略

对于因长期经营不善而导致亏损、又无任何大企业愿意兼并的小企业,或者因为地理位置过偏、交通不便利导致成本过高的小企业来说,放弃战略也未必不是一种理性的选择。采取放弃战略的小企业可以变卖其资产选择新的有前景的行业进入,谋求企业新的生机。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁在以上分析得出的各种战略不是某特定的战略群体中企业才能采用,只是根据不同战略群体的特点,这些战略选择更具有参考价值而已。如处在战略群组B中的企业也可采用前向一体化战略、专业化战略、专精战略；处在战略群组A中的企业可采用差异化战略、技术创新战略。“大”有大的优势,“小”有小的好处。企业要生存要发展必须深入分析外部环境,并结合自身的具体情况来制定战略。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的有用工具,它将产业的演变划分为五个连续的阶段。产业生命周期分析萌芽阶段–产业发展的最初阶段对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道成长阶段–新顾客首次消费需求出现对抗程度低,企业专注于保持高成长振荡阶段–需求接近成熟,主要来自产品更新由于过剩产能出现,对抗开始加剧成熟阶段–市场完全成熟,成长很少或没有产业合并,竞争集中于争夺市场份额,价格下降衰退阶段–产业出现负增长由于衰退和退出