项目管理办公室PMO能干的活都有哪些.docxVIP

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项目管理办公室PMO能干的活都有哪些

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下面这张图其实是来源于P3O，英国内阁办公室OGC的一张图，这张图总结得很系统化，基本上把项目管理办公室所有能干的活都列在上面了。

关于这张图，我要给大家解释一下，这些活如果是把它放在项目管理办公室来干的时候，可能会有一定的好处，但是不建议我们把图里项目管理办公室这里面所有的功能全都放进去，因为那样对项目管理办公室来说复杂程度太高，也不一定必要。

英国人把项目管理办公室分成了三个部分，其中一部分叫计划，第二部分叫交付，第三部分叫卓越中心。

计划职能

大家知道企业都是有战略规划的。这个战略规划要落地一定通过项目实现，准确地来说战略规划要落地一定是两部分，一部分会落在日常运营上;另外一部分要落在项目上，这部分是我们需要在原来的工作基础上进行一些调整和优化或者创新类的工作。所以在这种情况下我们会看到，这两块的工作运营的事肯定不归项目管理办公室管，但是如果有一大堆东西变成项目的话，这一件事必须产生基于项目的整体规划。

1建立项目优先级

基于项目整体规划这里面会有几部分工作，其中之一建立项目的优先级排列，准确地说对于企业来说，当有项目管理办公室的时候通常得把所有的项目进行统一的立项。为什么呢?主要是为了解决项目战略一致性的问题，主要怕各部门自己瞎立项，立完了之后跟公司大方向不符，申请了很多的钱，干的可能不是从整体来干的事，所以通常一般项目管理办公室得先管着统一立项。第二个要解决的问题有一大堆项目大家会抢资源，所以必须做优先级排列，如果不做优先级排列的话将来资源和职能部门比较郁闷，因为每个项目经理都说自己项目很重要，对于他来说先支持谁?资源是有限的，设计不可能让所有人满意，所以他得有个依据。这个依据应该来源于公司统一的项目优先级排列，所以在这种情况下就得有人干这件事情。这件事貌似看起来就是项目管理办公室干比较合适。既然给这个项目优先级排列之后就得有人去分析排列得合理不合理，资源这样分配是不是合理的，然后再汇报，那汇报给谁呢?汇报给战略部门、公司的领导层、决策部门。它的目的起大衔接项目和战略中间纽带的作用。

2建立和关闭项目群和项目

建立和关闭项目群和项目，这是一个统一开始跟统一结束的过程，其实这里面更多主要关心的有一部分偏非常重要的项目，就是公司一级的项目，因为有时候项目稍微小一点，其实倒不用都拿项目管理办公室来管，因为太多了，管不过来了。所以一般重要的项目统一的建立、统一的关闭，这个目的主要是为了起到对这些项目的重视，要有仪式感，要统一要求，不能让项目自己开始，自己结束，这样的话就没有规矩。

3绩效监控、相关方承诺与沟通

项目管理办公室还可以监控整体项目的绩效。因为整体项目的绩效其实作为公司内战略调整或者决策调整重要的出入，一些关键的项目相关方的承诺跟沟通，有的时候PMO也会帮着做这些。这是什么概念呢?关键的利益相关方可能来源于不同的部门、不同的事业部、不同的分公司或者集团与事业部、集团与分公司，或者供应商、客户，这些关键的相关方有的时候他们之间产生一些较大的问题，或者在很多的项目中我们看到公司跟某一个重大的供应商之间产生了矛盾，这个其实公司最好有人站出来统一去协调，这个时候项目管理办公室比较合适。因为我们不能让每个项目组都跟他们沟通。所以在这里面关键的利益相关方沟通跟协调的工作主要是当我们看到很多的项目里有一些共性的关于利益相关方沟通、协调问题的时候，这个时候可以由项目管理办公室统一来出面，这一块PMO也得干。

4产能规划与资源管理

当我们要企业内同时产生很多项目的时候，大家一定得知道，我们的企业里到底能同时干多少个项目?或者说我们通常还得把项目分类、分级，我们知道我们企业内能同时干多少个重点项目、同时干多少个一般项目。其实在这种情况下理论上是需要有人去做产能规划的，因为我们不能无限多的规划项目，就算企业有钱，关键是大家有没有时间去干这些事，这也是一个问题。我看到有些企业的问题是在于每年规划了太多的项目，项目太多了之后对这个职能部门或者资源部门来说很发愁了，我的人到底天天干项目，还是完成本职其它的工作，这个时候变成大家打来打去，很有可能本职工作也没干好，项目也没干好，所以这个企业内到底能承接多少项目或者企业内一年能同时承接多少项目，这件事得有人做整体规划。规划之前还得先在企业内摸底，你得搞清楚自己到底有多少人，这些人能干多少活，这些人能有多少时间干项目的活，所以在这个时候PMO有时候要去承担这些工作。

5规划与预测

这里的规划跟预测其实跟产能规划、预测还不一样，产能的规划跟预测解决的问题是，我们就一大堆的项目，我们是不是要去扩大我