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第十二章

控制是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为

此而拟定的计划得以实现。

控制的内涵：1.控制具有目的性。2.控制具有整体性。控制的整体性表现在三个方面：其

一，管理控制工作要以系统理论为指导，将整个组织的活动作为一个整体来看待，使各方面的

控制工作能协调进行，以取得整体的优化效益。其二，管理控制工作应覆盖组织活动的各个方

面，组织中的各层次、各部门、各单位，以及生产经营的各个阶段，都要实施管理控制。其三，

管理控制工作应成为组织全体成员的职责，而非仅仅是管理人员的职责。3.控制是通过监督和

纠偏来实现的。4.管理控制是一个过程。

控制的系统由控制主体、控制客体、控制目标以及控制的手段与工具体系四大部分构成。

企业由四种经济主体组成，即股东、经营者、管理者和普通员工。这四种经济主体都有各

自的目标。所以，企业的控制主体可以划分为高、中、低三个层次。

1.以股东为主体的高层控制主体2.以经营者和管理者为主体的中层控制主体3.以普通员

工为主体的低层控制主体

控制客体就是评价的对象范围。企业进行控制的目的就是控制风险，而控制风险的基础是

评价风险。评价风险时要考虑两部分的控制客体：一是具体控制对象，包括财产、交易和信息，

它们决定着风险的高低；二是影响控制有效性的因素，包括控制系统和人，其决定控制风险的

高低。

具体控制对象就是控制的最终指向物，包括财产、交易和信息三大类。

控制目标：1.确保组织目标的有效实现2.经济且有效地利用组织资源3.确保信息的质量

控制的手段与工具体系：这一部分主要包括控制的机构、控制的工具、控制的运作制度三

个方面的内容。控制的机构由组织中不同的控制层次和各个不同性质的专业控制部门组成；控

制的工具主要是凭以获取信息的计算机和网络等；控制的运作制度是指控制的任务与职责、控

制的程序与规则等。

控制原则：1.有效标准原则2.控制关键点原则3.控制趋势原则4.直接控制原则5.例外原

则

管理控制可以分为多种类型。按控制进程可以分为前馈控制、现场控制和反馈控制；按控

制职能可以分为战略控制、财务控制、文化控制和营销控制；按控制内容可以分为制度控制、

风险防范控制、预算控制、激励控制和绩效考评控制。

前馈控制又称事前控制或预先控制，是指组织在工作活动正式开始前对工作中可能产生的

偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。前馈控制是一种面向未

来的控制，强调防患于未然。

现场控制也称为同步控制或同期控制，是指在某项工作或活动正在进行过程中所实施的控

制。现场控制是一种面对面的领导，目的是及时处理例外情况、矫正工作中发生的偏差。现场

控制主要有监督和指导两项职能。监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的

实现；指导是管理者亲临现场，针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，

或与下属共同商讨矫正偏差的措施，以使他们顺利地完成所规定的任务。

反馈控制又称为事后控制，是指在工作结束或行为发生之后进行的控制。反馈控制把注意

力主要集中于工作或行为的结果上，通过对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏差情

况，据此采取相应措施，防止在今后的活动中再度发生。

战略控制是指企业战略管理者和一些参与战略实施的管理者，依据战略既定目标和行动方

案，对战略的实施状况进行全面评价、发现偏差并进行纠正的活动。对企业战略实施进行系统

化的检查、评价和控制成为企业的一项重要工作。

流动性比率，衡量了组织偿还流动负债的能力；杠杆比率，检查了组织为资产提供资金的

活动性比率

负债的运用和它能否满足负债利息的偿还；，衡量了公司运用它的资产的效率程度；

收益率，衡量了公司应用资产来产生利润的效率和效果程度。为了监控组织利用资产、负债、

存货等的效率和获利程度，经理们将这些比率作为外在的控制工具。

营销控制是企业用于跟踪营销活动过程的每一个环节，确保能够按照计划目标运行而实施

的一套完整的工作程序。营销控制主要包括年度计划控制、盈利控制、效率控制和战略控制。

根据组织的具体控制内容，控制可以分为制度控制、风险防范控制、预算控制、激励控制、

绩效考评控制