华为绩效管理分析课件.pptVIP

华为公司绩效管理小组成员潘剑辉程铭石刚单庄云亮景

基本介绍技有限公司是一家部位于中国广省深圳的售信工持股的民科技公司，于1987年由任正非建于中国深圳，注册本2.1万元。任裁任正非，董事。是全球最大的信网解决方案提供商，全球第二大信基商，全球第一大通供商，全球第四大智能机商，也是全球先的信息与通信解决方案供商。品主要及通信网中的交网、、无及有固定接网和数据通信网及无品，世界各地通信商及者提供硬件件、服和解决方案。

logo华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

1成就顾客艰苦奋斗自我批判ffg23核心价值观456开放进取至诚守信团结合作

愿景使命愿景：丰富人们的沟通和生活。使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略：以客户为中心。

华为组织结构董事会总经理技术部门研发部门中试部门生产部门市场部门营销部门财务部门人力部门国际市场国内市场

绩效管理的战略地位企业的使命与远景企业文化与价值观企业发展战略经营目标组织结构人员配置绩效管理薪酬分配人力资源平台

效管理的展程●将考核作为目标导向，考核是一个管理过程●增加了跨部门团队考核的新内容。●推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率●将考核作为绩效评价的工具●考核内容以绩效为中心。目的在于强化成果导向，推●将考核作为一个单一的过程●考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场●动员工务实、作实，不断提高工作水平；部进行试点绩效管理（升华）●目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平人事考核（普及）绩效考核（优化）（98年—2001年）（95—97年）（2002年—）

效管理状把效管理看作是“管理者与工双方双的一个程”，是就目及如何达到目而达成共，并增工成功地达到目的管理方法。公司效管理不是的任管理，它把效管理看做是一个循流程，包括效指体系的构建，程控制，效考核与价，效反与面，效考核果主管绩效培沟通讨论管理关系图训辅导员工员工用五个基本效管理既重果，也重程。

绩效管理结构图辅导目标绩效管理评价反馈绩效管理绩效管理反馈辅导评价绩效管理目标辅导

绩效目标阶段1在绩效目标阶段，华为公司认为这是销售主管和销售人员共同讨论以确定销售人员考核期内应该怎么样完成工作才是令人满意的绩效的过程。在华为看来，绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节；参与和承诺是制定计划的前提；绩效计划是管理者和员工之间的事情。在这个阶段，华为销售部门主管与销售人员进行充分沟通并制定本考核周期的PBC任务陈诺书。在华为，主管和员工就绩效考核目标达成共识：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点。华为坚持认为，制定目标或计划应符合SMART原则。华为的管理者与员工应对目标或者计划进行SWOT，共同探讨防范措施。华为提倡，以始为终，期初多问几个为什么，可以减少大量无效率的工作，破除“忙就是好”的误码区。

绩效辅导阶段2在绩效辅导阶段，华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标或计划的最重要的方式。在这个阶段，管理者需要完成绩效诊断，过程监控以及信息收集等工作。绩效诊断主要是通过绩效诊断等手段，帮助员工不断改进工作方法和技巧。通过过程监控，主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。主管需要收集和记录员工行为或者结果的关键事件或者数据作为绩效考核的依据。

绩效评价阶段3绩效评价阶段，华为指出要注意两点：一是综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正客观第评价员工，二是诊断员工的绩效，拟定下一阶段的绩效目标计划和绩效发展计划。华为认为绩效评价不是简单地给个考评结果。在华为，评价的指导思想是：要围绕业务进步，绩效提高展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯的追求评价结果本身。管理者的使命是使目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在，毕竟，成长才是最重要的。

绩效反馈阶段4绩效反馈阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。华为公司经过充分的准备后，就考核结果向员工进行面对面的反馈，内容包括肯定成绩，指出不足及改进措施，共同制定下一步目标或计划等。华为强调反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。在华为看来，没有双向沟通，就称不上绩效管理。绩效管理是目标导向与价值评价的载体。绩效考核和薪酬紧密联系，考核不仅仅是为报酬服务，而是以绩效的改进为目标