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IT人员绩效考核及业绩评估方法大全

第一篇：IT人员绩效考核及业绩评估方法大全

IT部门绩效考核及业绩评估方法

1、IT部门实行试用期后考核和季度、年度考核，考评的最终目的

是改善员工的工作表现，在开发人力资源的同时，谋求员工晋升、调

动、奖励及惩处的合理与公正，从而完善公司的激励制度，以达到企

业的经营目标。通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激

励和管理员工。

2、主管会最少三个月对下属做一次工作绩效考核，它是通过对工

作的审视和纵观来使工作表现评估更准确、公正、有效。应根据岗位

的职责、岗位的要求确定考核的内容。具体的内容应涉及：工作态度、

责任心、工作计划性、岗位技能、工作效率、工作质量、成本意识、

沟通能力、纪律性等方面。

3、考核采用量化操作原则，采取百分制的量化结论，考核的答卷

由直属上司填写，对考核内容项进行评分，考核的结果量化到具体的

分值。

4、季度考核结果分为优秀（85-100分）、优良（75-85分以

下）、普通（60-75分以下）、差（60分以下），四等。对优秀和优

良者，公司将在季评结果公布的当月分别奖励其当月税前工资总额的

20%和10%，对普通和差等者不作奖励，连续两次获差等者将对其教

育改进，改进后仍为差等者给其解聘。

5、试用期考核：在试用期间超过两天假都应延长期试用期，聘用

的人员试用期结束时，被聘用人员填写试用员工考核自评表中员工自

评部分并交上级主管进行考核。考核为优秀及优良者立刻转正，考核

为普通者将延长试用期后再考核，成绩依然在普通者立刻辞退，考核

为差者直接辞退。

6、年度绩效考核将在每年年末进行，考核的结果将作为个人年度

薪资调整以及年终奖发放的重要参照。凡累计请假（病假、事假、停

薪留职）超过一个月以上的，无调薪。伤假、产假不影响调薪。年度

考核中75%的分数是由季度考核的成绩得出，把当年季度考核的分为

前段季度（前6个月）和后段季度（后6个月），前段季度总分/考核

次数=当年度考核分数的35%，后段季度总分/考核次数=当年度考核

分数的40%，另25%应涉及本年度出勤率、职业道德、保密意识、本

年度功过应增减分数、社会公德。年度考核结果也分为四等。对优秀

者分发年终奖为当月税前工资的3倍，对优良者分发年终奖为当月税

前工资的2倍，对普通者分发当月税前工资的1倍，对差等者不发年

终奖。

第二篇：人力资源绩效考核：对业绩评估的再思考

我们的许多组织文化中存在着一种根深蒂固，但不幸早已陈旧过

时的假设：只要我埋头做好自己的本职工作，就万事大吉。

这种假设的意思是，个人的责任仅仅是“把工作做好”。在层级

制组织中，衡量个人绩效的标准通常是看员工是否实现了具体的目标。

由此我们可以得出推论，在当今大多数组织中，同事之间都形成了一

条不成文的规定，心照不宣地提倡个人自治——“你做你的事，我做

我的事。”同事之间通常彬彬有礼，避免发生冲突，见不到质疑、辩

论，也不会以开放的心态面对批评，而这些都是合作所必须的。

在合作型企业中，个人能力只有为整体的成功做出贡献，才称得

上宝贵。绩效标准也发生了改变，主要是看每个人对共同任务或使命

付出了多少。在扩展合作的环境中，个人工作的成功有赖于积极参与、

主动提出质疑以及做出“成年人的”选择。

成功定义的改变以及同事之间的新关系促使我们对绩效管理系统

进行重新思考。不过，我的研究表明，如果团队无法对区别其成员的

贡献产生影响，那么仅仅改用基于团队的奖励制度是不够的，甚至可

能产生适得其反的效果。我们对55个全球团队进行了全面研究，发现

团队外部成员(甚至包括团队的直接主管)的感受之间并没有联系，而团

队成员对内部合作程度的感知也不尽相同。因此，对于谁为团队绩效

做出了哪些贡献，老板几乎不可能做出正确的判断，也许反而会挽留

或奖励那些贡献最小的员工。

在依赖扩展合作的环境中，若想实现最优绩效管理，就需要让团

队成员的意见在决定各位成员贡献几何时占据举足轻重的分量。组织

有两种主要选择：

第一，以团队为基础，但利用团队能力来选拔成员，或将绩效欠

佳的成员淘汰出局。第二，以个人为基础，但利用同僚能力来评估个

人对使命的成功做出了多大贡献。全食超市(WholeFoods)使用的是

上述第一种方法，让团队来选