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典型人力资源理论典型组织机构介绍

经典人力资源理论组织与组织机构设计名词组织（名词）－为了实现共同的目标而形成的协调行动的有机整体。组织设计－根据组织目标及工作的需要,确定各个部门及其成员的职责范围,确定组织结构影响和制约组织机构的因素结构规范化专业化标准化权力层级复杂性集权化职业化人员比率目标与战略技术规模文化环境组织名词管理幅度所谓管理幅度,又称管理宽度,是指在一个组织结构中,管理人员所能直接管理或控制的部属数目。管理学家格兰丘纳斯(Graicunas)指出,当增加一个下属时,直接单独联系的数量按算术级数增加,而相应的联系总数,由于加上直接团体联系和交叉联系,是按指数比例增加的。

N=n(2n-1+n-1)式中:N表示管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数；n表示下属人数。假设5个下属N=5（24+4）=100协调:联系针模型垂直水平垂直及水平管理层次 组织中职位等级的数目两者关系 在组织规模给定的条件下,成反比关系确定管理幅度需考虑以下影响因素:

1.计划制定的完善程度。2.工作任务的复杂程度。3.企业员工的经验和知识水平。4.完成工作任务需要的协调程度。如工作任务要求各部门或一个部门内部需要协调的程度高,则应减少管理幅度,以较为高耸的结构为宜。

5.企业信息沟通渠道的状况。组织机构扁平化和锥型组织结构扁平化组织结构－采用较少管理层次和较宽管理幅度的组织架构。 优点－ 有利于缩短组织纵向距离,密切 上下级关系；信息纵向流转快, 失真可能性较小；管理费用低； 管理者有较大的自主权、积极性 和满意度；能改善决策速度和组 织应变能力。 缺点－ 有效监督有难度；若同级缺乏沟 通,易形成小团体。锥型组织结构－采用较多管理层次和较窄管理幅度的组织架构。优点－分工明确,管理严密；控制有力。缺点－ 层次过多,信息传递易失真；不 易调动下级的积极性；计划体系 复杂；管理费用大；决策速度慢, 组织应变能力弱。采用扁平化组织结构的相关管理措施

应进行管理者职业化定位；（职业生涯规划）鼓励管理者走职业化生涯的道路。（激励措施）直线与参谋直线－对组织目标的完成，直接作出贡献的人和部门，授予直线人员的是决策和行动的权力。 （如车间主任） 参谋－帮助直线进行工作，向直线提供协助服务和咨询活动的人和部门，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。（如人事部经理）正确发挥参谋的作用 1, 明确直线与参谋各自职权范围和存在价值； 2, 授予参谋必要权力:如参谋权；事先咨询权；事先征 得同意权；职能职权。 3, 直线人员应向参谋人员提供必要的信息。典型的组织结构类型厂长组长1员工员工员工组长2组长3优点:结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点:缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题适用于业务稳定的小型企业1.直线制2.直线职能型总裁职能1职能2直线1直线2直线3直线4直线5适用于大中型企业两套系统:直线系统与参谋系统。优点:组织稳定性高缺点:职能部门之间可能出现矛盾和不协调。各职能部门、参谋部门自立门户,横向信息沟通困难,协调困难,机构缺乏环境适应性和灵活性,效率一般不高3.职能型总裁职能1职能2直线1直线2直线3直线4直线5职能部门在业务范围内，有权对直线部门下指令。优点: 发挥职能部门的专业管理作用。缺点: 多头指挥。除直线主管外还设职能机构，.可根据业务范围向下级下达命令和指示。实际中采用较少4.产品事业部型职能部门1总裁职能部门1事业部1事业部2事业部3适用于产品多样化和多元化经营的大型企业。优点－各事业部独立核算,有相对独立的利益和自主权,适应性和稳定性强。缺点－资源重复配置,管理成本高。5,矩阵型部门1部门2部门3项目1项目2项目3总裁适用于房地产经营和设计咨询机构。优点: 组织结构有很强的柔性，机动性和适应性。缺点: 组织关系较复杂6.网络结构管理控制中心独立的研发机构广告代理制造工厂代理销售商采用业务外包形式的一种组织架构比较适用于玩具和服装制造业,它们需要有很大的灵活性以对时尚