中西合璧绩效管理模式探索.docx

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“中西合璧”绩效管理模式探索

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傅浩峰林定海朱军波

摘要：本案例描述了国外某公司在绩效管理方面的主要做法，即通过对公司领导、管理人员、一线员工的分类管理，简单有效的激励模式，实现人力资源结构优化互补，促进企业和员工共同提升。通过对比分析与法方的异同，某公司选择性吸收Enedis的优秀管理经验，丰富“1+N”绩效管理制度，建立“三级”绩效管理体系，创新比例分配模式，并试点实施了绩效浮动奖金，逐步形成适合企业与员工共同发展的绩效管理新模式。

关键词：人力资源；绩效管理；比例分配；浮动奖金

中图分类号：F426.6文献标识码：A文章编号：1004-7344（2018）30-0017-02

1国外某公司先进管理做法

该公司对一线人员、基层管理人员和干部三类员工绩效考核实行分类化管理，其中管理人员及部分经理人员存在合同化绩效报酬激励，奖励力度一般在个人薪酬5%左右；一线员工个人业绩和技能水平得到提升时也能获得加薪，增长额度为2.3%左右。

1.1特别重视绩效沟通

经理人员每年组织一次与部门员工面谈，分享公司所面临环境变革，并将其与员工情况相关联，收集员工意见和期望。

面谈一般符合SMAARRT原则：

（1）简单：员工清楚知晓应采取何种行动；

（2）可衡量：有明确量化结果；

（3）凝聚力、动力：目标需有激励性，考虑员工能力及动机；

（4）可实现、可审核：设定目标需与相关人员充分沟通并持续追踪后续完成情况；

（5）时间跨度：设定项目最大实施时间。

1.2重视员工的职业生涯发展

该公司将员工分为一线人员、基层管理人员和干部三类员工，并为三类员工单独设计了职业生涯规划。一线人员、基层管理人员、干部自下而上的人才流动；另一方面通过干部对基层管理人员、基层管理人员对一线人员自上而下的人才发掘，将下一级纳入上一级储备人才，保证人员发展通道畅通，确保人力资源活力。

1.3重视员工的贡献率

该公司在薪酬策略中分别从个人业绩薪酬和集体绩效分工两方面肯定员工对企业的贡献，这既肯定了员工对公司的贡献，也激励着员工充分发挥自身的积极性、主动性和创造性，为公司创造更好的业绩，从而实现公司的战略目标，提高竞争力，促进公司更好得成长和发展。

2对比分析差异性

国外某公司采取不同策略来管理不同类别员工，十分重视员工个人职业生涯发展，有利于优化队伍结构，保持队伍稳定。绩效考核方面采取年终面谈评估的方式，将下一年度的工资奖金额度与本年度绩效考核结果挂钩，成功的激发了员工的工作热情，盘活了整体的人力资源活力。我们公司绩效方面主要做法分如下：

（1）从绩效管理的简约方面：相比，外方强调行为，重程序轻实体，中方则强调结果应用，重实体轻程序。

（2）绩效管理流程方面：执行绩效计划制订、绩效计划实施、绩效考核评价、绩效反馈和改进提升四个步骤。其中绩效计划制定阶段旨在明确目标，与员工达成共识并签订合约；绩效计划实施阶段重视过程管控，为员工提供指导、及时纠偏；绩效考核评价阶段强调客观公正，与员工一起对照目标评价业绩，绩效反馈与改进阶段以面谈反馈为主，旨在肯定成绩、改进不足。

（3）绩效管理模式和考核对象方面：分为组织绩效和员工绩效两大块，其中对组织绩效实施目标分解得到员工绩效，员工绩效为组织绩效提供业绩支撑，二者相辅相成。各级单位实施“关键业绩制”考核，各级部门、工区、班组和项目团队，以及管理、技术类岗位员工实施“目标任务制”考核，技能和服务类岗位员工实施“工作积分制”考核。

（4）绩效考核内容方面：组织绩效评价主要以企业发展战略、上级单位业绩考核指标和本单位重点工作为基础，着眼于企业经营效益、内部运营、客户服务和创新发展等关键业绩指标，对做出突出贡献的单位进行鼓励加分，对安全生产、队伍稳定、依法治企等方面出现重大过失的单位进行考核扣分，同时结合中国国情开展党建工作评价，对思想政治引领、领导队伍建设、基层党组织建设和党风廉政建设等工作进行考评。员工绩效评价方面，管理和技术岗位员工实施以“三级三维三元”为核心的“目标任务制”考核，辅以工作纪律、态度和能力素质、团结协作等综合测评分，其中三级指单位级、部门级和日常工作级的考核逐级传递，三维指量、质、期三个维度评价，三元指与目标比、与历史比、与标杆比的评价模式；技能和服务岗位员工实施以“标准工时同价计酬制”为核心的“工作积分制”考核，重点关注工作数量和工作质量考核，辅以工作纪律、态度和团结协作、其他贡献等综合测评内容。

（5）考核结果应用方面：实施考核结果分级制度和绩效等级积分制度，其中考核结果分级按考核得分分为A、B、C、D四个等级，员工按考核等级累计积分。单位级考核结果与单位工资总额、领导班子成员薪酬、各类评先评优挂钩；员工绩效考评结果与薪酬分配、岗位调整、培训开发、人才评价及评先评优挂钩，对员工个