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案例分析

恒伟公司的员工培训计划

恒伟股份有限公司是一家大型家电生产厂，其代表铲平恒伟微波炉在国内市场上占有很大份

额，并远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司股份制改造后，人员达到3400人左右。自公

司股票公开上市后，公司发展迅速，以便将公司建成学习型组织。目前国内微波炉行业的竞

争已经白热化，几家大型微波率厂家竞相角逐。如何在未来获得竞争优势，是每个微波炉厂

家都面临的新课题。

恒伟公司原有的培训体系是这样的：每年年底由各个部门、各分厂及车间分别上报下一年度

的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整，

再制定下一年度的培训计划。具体执行中还会根据公司业务经营的需要而进行适时调整和改

变。公司于某合作单位已建立了恒伟经济学院于恒伟未来学院，每年都要为公司进行人员培

训。另外，在进行ISO9000认证前后公司已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了

MSA的课程培训，但公司总感到以前的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着

业务变化及公司中大的决策变动而变动，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司感到

将来会遇到一些现实的问题，希望通过培训加以解决。有鉴于此，公司决定开展为期三年的

公司全员大培训。

一、公司以后的培训体系与人员结构

（一）、公司三级培训体系

公司三级培训体系如下表所示：

一级培训二级培训三级培训

内具有共性的培对本或本分厂所涉及重点是针对

容训的专业技术进行培训，包括岗操作工人进

前、行的

岗中、岗后培训

具（1）新员工进（1）本部分系统的人员工艺、（1）一般人

体场培训技术培训员的上岗培

任（2）整个公司（2）公司下达的培训任务训

务计划进行培训（3）职工的岗前培训（2）公司下

（3）二、三级达的培训任

培训做不了的务

培训

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（4）关键岗位

培训

组公司的人力资各部门各部门

织源部各分厂各分厂

者

培大中小

训

量

师由人力资源部师资选择不很规范，稳定性较师带徒，规范

资统一任命，比较差性就更弱

规范

内具有共性的培对本部门或本分厂所实际的专重点是针对

容训