工程管理制度.doc

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工程管理制度汇编TOC\o1-1\h\z\u

（一）工期管理制度 2

（二）质量管理制度 4

（三）项目现场文明施工管理制度 7

（四）竣工验收管理制度 13

（五）监理例会制度 17

（六）工程事故处理制度 18

（七）项目投资估算管理制度 20

（八）预结算及支付管理制度 21

（九）变更及签证管理制度 35

（十）规划设计分析与概念设计管理制度 39

（十一）建筑工程设计管理制度 42

（十二）工程技术管理中心管理制度 47

（十三）装饰施工管理制度 52

（十四）装饰工程安全管理制度 54

（十五）装饰设计图纸会审管理制度 58

（十六）潜在投标人考察制度 61

（十七）招标工作操作制度 64

（十八）评标工作操作制度 70

（十九）议标工作操作制度 77

（二十）工程合同管理制度 79

（二十一）招标考察管理制度 86

（二十二）项目公司物资设备管理规定 89

（二十三）项目公司材料合同部奖罚条例 92

（一）工期管理制度

目的

为建立有效的工期管理约束机制，强化集团对项目工期管控力度，确保项目建设工期管理目标的实现及工程部对施工工程中的工期实行严格管理，制定本制度。

适用范围

本制度适用于集团各工程项目的工期管理。

内容

工期策划要求，工期要根据发展中心发展部、商场招商管理中心、决策层及项目所在地领导政府对工期的要求及意见，制定出施工工期计划，并排出关键节点。

项目公司工程管理中心根据项目开发总计划要求、监理单位及总分包单位招标中编制项目总进度计划及各阶段性计划，按照准备阶段、施工阶段、环境阶段、交付阶段划分，明确项目施工总工期及各阶段工期。

准备阶段：明确施工许可证办理、三通一平等相关工作完成时间。

施工阶段：明确基础工程、主体工程、装饰工程、附属工程等各阶段工期及总工期。

环境阶段：明确绿化、道路、管网等各阶段工期及总工期。

交付阶段：明确工程验收、申办各项手续、资料整理归档、交付，与物业管理衔接等各阶段工期及总工期。

进度计划宜采用Project格式软件绘制（需附文字说明各阶段开始及完成时间），经集团工程管理中心审核后，下发给项目公司执行。

项目公司根据批准的总进度计划编制年度计划、季度计划、月计划，并编制具体的保证措施。

如工程进度与计划进度有变化，项目公司必须对进度计划进行调整，并说明调整的原因，经集团分管决策层批准后，报集团工程管理中心备案，集团工程管理中心按调整后的计划至现场检查落实情况。

项目公司每日向集团工程管理中心报3S日报表（内容要分各单体上报），工期方面重点核对工期情况、分析工期滞后的原因、已采取的补救措施及下一步采取的补救措施。

工期过程控制

周进度计划的控制

项目公司（监理进场后可由监理公司组织，项目公司相关人员参加）每周至少召开一次生产例会，对本周计划完成情况进行分析，发现拖延立即采取措施。并把会议落实情况通过OA系统及时向集团工程管理中心汇报。

月、季进度计划的控制

以控制周计划保证月计划、季度计划的实现，项目公司工程中心要求监理单位每月23日前至现场检查最终进度情况，拍摄形象进度照片并于检查后2天内编制当月进度对比表，反映实际施工进度与计划施工进度之间的差距，分析工期滞后的原因，对可能延误的工程提出预警，并将汇总情况及时报集团工程管理中心。

阶段性工期计划控制

按照准备阶段、施工阶段（分地基与基础、主体结构、竣工验收备案）、环境阶段、交付阶段划分，每阶段完成后一工作周内向公司工程管理中心提交阶段完成报告，报告需有项目公司分管副经理签字确认（政府主管部门参加验收的需附验收报告），各项目公司必须根据不同分部、分项工程，统计实际工期并编制阶段性工期对比情况汇总表，为今后合同工期提供原始资料，并报集团工程管理中心（招标采购合同管理中心）备案。

年度计划控制

通过控制月进度计划、阶段性工期计划保证年度计划，在年度工作报告中各项目公司总经理需将进度完成情况单独汇报，对比计划及完成情况并作结论性分析。

工期延期管理

工期因特殊原因需要更改，执行集团《工期延期管理流程》。工期延期必须经集团分管决策层批准后，方能进行工期延期，否则无效。

（二）质量管理制度

总则

为保证工程质量和施工安全，集团实行严格的工程质量控制及管理，严格按照项目建设质量控制流程执行，严格监督中标者按照国务院《建设工程质量管理条例》及相关法律、法规规定的勘察、设计、施工、工程监理等单位的质量责任和义务履行其职责，督促施工企业严格执行建筑工程安全的法律、法规和安全规程、技术规范、防患于未然，减