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企业老板管理失败的案例分析

2013-3-11来源：经理人网

讲一个下课老板的故事

昨天，听我上一家受雇公司的同事说，老板正式下课了，一时不

知是高兴还是失落。

这个老板，是我在上上一家公司一个部门的同事，能力比较全面，

可以说硬件、软件、机械都懂，干过质量管理，精研易经，喜谈玄学，

市场上也能折冲樽俎、纵横捭阖，所以人比较牛。他从南方忽悠了个

老板投资，开了家环保设备研发制造类企业，出资方占60%股份，担

任董事长，我这个同事以智力资本入股，占40%股份，担任总经理。

因为董事长很少来公司，所以我们习惯将总经理直接称为老板。

2010年，我感觉在原来公司没有出路，知道他开了公司，就去投

奔他，当时公司已成立3年多，有50几个人的规模，其中，近30人

是研发人员，并行开展五六个产品的研发工作。

他对我非常信任，让我给他总管人事、行政、采购等工作，我从

自己的本分出发，给领导提了很多建议，例如控制自主研发的规模和

投入、兼做传感器代理以改善现金流、出让股份引入其它资本和关系、

以诚相待凝聚人心等等。

但是，老板非常自信：那个产品与那个产品之间只要简单改改

PCB就行，那个产品可以和那个产品配套销售，有绝对的价格优势，

现在是什么“潜龙勿用”阶段，依次要经过什么“见龙在田”、“飞

龙在天”等等阶段，每一步将会如何如何，总之，他一切都看得非常

明白和透彻、一切都在他的计划掌控之中，你的建议是幼稚的、片面

的、或者书生意气的，最终，任何稍微重大的建议都听不进去。在干

了8个月、瘦了8斤之后，我主动提了辞呈。

以当时50几人的规模，我估计年运营成本即需近千万元，但年合

同额当时仅数百万元，支出基本在靠资方烧钱，工资、差旅费用等都

往往不能按时发放和报销，这种情况下，老板为下一年设定的销售额

是1个亿！

可以把3千万的收支平衡点作为第一阶段目标，第二阶段翻一倍，

达到6千万，第三阶段增长50%，达到1个亿，这已经是个雄心勃勃

的计划了，如果现在贸然宣布1个亿的年度目标，到时完不成，在员

工面前就是自打嘴巴丧失威(续致信网上一页内容)信。

老板信心爆棚：什么地方关系非常铁，什么地方他不去对方都不

会开标，那个项目是1千万，那个项目是8百万，加起来是一点几个

亿，考虑到意外偶然因素，1个亿是稳打稳算，我只能噤声。迄今，员

工人数已流失至20几人，年度合同额也仍是徘徊在数百万元间。

以我这几年的经验来看，老板个人业务能力太强，未必就是好事。

老板个人业务能力强了，往往看那个下属都不入法眼，忘记了自己是

教练，遏制不住自己亲自下场踢球的冲动，这种情况下，下属要么袖

手旁观，要么仰老板鼻息而动。

实际上，员工在他的职责范围内，未必不如领导高明。老板自己

业务能力强了，总以自己以往的成功经验为标榜，信心爆棚，往往认

为自己什么都懂，部下都很幼稚，不管那个下属的、哪方面的建议都

听不进去，一意孤行，例如项羽，相反的如刘邦。殊不知，自己以往

的成功经验，很多时候已经成为了自己的包袱和桎梏，例如柯达和诺

基亚。

自信是好事，过于自信就未必，对于老板来说，过于自信就会要

了公司的命。

过于自信的老板，总是对前途乐观的一塌糊涂，总是把自己的产

品、自己的公司看得比西施还美，比乌木还值钱，舍不得与团队分享，

还在打游击的阶段，就已经在盘算怎样保护未来帝国的资产了，结果

最大的可能是当了半辈子山大王。

一度，因为公司的人员流动太快，我认为这对公司的发展，对成

本的控制实际都非常不利，在当期激励不足的情况下，不妨考虑下长

期激励。老板采纳了意见，搞了个员工持股方案：将公司截至当时总

共已投入的资金和手头上的产品和专利等合计，作价1个亿，公司十

几个骨干员工可以现金或从工资中扣除的方式，按买十送一的政策认

购公司股份，在他个人看来，这是非常优惠的激励政策，因为按照他

的设想，公司在3～5年内即可上市，即使给你了0.1%，以后也是数

百万，其他的普通员工还不给这个认购权呢。最终，这个持股计划毫

无悬念的销声匿迹了。

这就是小老板与企业家的区别。小老板有两点恐怕不知道：一，

想要成就伟大的事业，断然离不开两个字——“共和”；二、领袖的

地位，是靠自己的战略眼光、专业素养、管理能力、人格魅力等日积

月累而形成的，而不是靠绝对控股的一锤定音。