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工地项目部组建流程

一、项目部组建流程

1、根据项目招标文件要求及投标情况，由人力资源部牵头，工程部、安全部

参加，会同投标时拟定的项目经理，对项目人员进行配置，确保项目中标后

管理及时到位。

2、工程项目中标后，由工程部会同拟定的项目经理，及时根据业主招标文

件的要求确定项目主要岗位人员，提前介入项目合同谈判等工作，便于掌握

该工程概况及相关方（业主、监理、设计和当地政府部门等）情况。

3、工程承担合同签约后，由人力资源部按照公司确定的项目管理班子拟文

发布成立项目部的行政文件，并通报相关方。

4、工程部与法务部组织对项目部及相关部门进行工程

项目合同内容的交底。

5、公司相关职能部门根据工程承包合同，对项目部提出项目管理责任指标

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经公司领导审定后,由部组织与项目经理签订内部承包协议。

6、项目部配置项目经理、项目副经理、技术负责人、造价员、施工员、质检

员、安全员、材料员、资料员。

7、维持项目部正常运转的办公用品、非生产用车辆等物资由项目部配置，

费用由项目部承担。

8、临时设施由项目部搭建，费用由项目部承担。

二、项目部撤销流程

1撤销时间确定

1）工程项目如下：

a）工程实体交付30天后，项目部予以撤销。b）若有延续工程，在延续工

程实体交付30天后再予以撤销。

2）撤销后的相关事项

资料未向公司归档、资产未办理移交的，由原项目经理负责对公司有关部门

办理完成。

2、工程质量保修金原则上由原项目经理催收，按合同约定对质量保证金向

业主提出书面申请，如原项目经理无法实施该项工作，则应将相关资料移交

财会部门，项目管理中心协助。

3、办公室负责在15个工作日内收回其行政印章。

4、公司出具的具有法律效力的证明文件，由董事会秘书处负责收回。

5、人力资源部将项目部人员调回或进行其他项目流转。

6、委托分公司管理的项目部撤销后,由相关分公司负责组织项目审计，并负

责缮后事项的处理。

工程部牵头研提项目部组建方案，项目部经理由公司总经理办公会任命，项

目部成员由项目经理提名，项目经理需经总经理办公会审议任命。

公司总经理办公会委托项目分管总负责项目的监督工作，并负责协调其他部

门参与项目工作。

公司各行政职能部门派人参与共同组建项目部，项目成员在本项目工作中原

则上只接受项目经理工作指令。

公司各行政部门负责制定项目管理相关制度，所派驻项目组成员负责该制度

的执行工作，各行政部门可对其派驻项目组成员进行工作指导，但不得直接

发布项目管理相关指令。

如项目部管理效率较高,且在工程进度.资金使用等方面都有突出表面，可从

节约的项目经费中拿出一部分对项目部成员进行奖励。具体办法由综合部.

财务部.工程部协商制定。

工地项目需要履行的职责

1合同管理，良好的合同管理是项目管理的重要保障。

主要工作如下:

(1)

根据项目特点，对整个合同架构进行策划，使系列合同形成有机

整体，避免合同缺陷，便于投资、进度和质量目标的实现；

(2)提供完善的合同模板，撰写各类工程合同文件(包括：勘察合同、监理

合同、施工合同及采购合同等)，把如何有利于项目投资、进度、质量、组

织协调等管理思想写入合同之中，使合同成为管理各参建公司的有力依

据，确保工程J顺利完成；

(3)通过合同管理保证质量、进度、造价目标，组织合同的谈判，协助签订

合同，避免出现不利于联合体的合同条款,维护建设单位的利益；

(4)协助联合体各公司决策层最终审定合同文件；

(5)代表联合体履行合同义务和行使合同规定的相应权利；

(6)负责向有关公司解释合同条款；

(7)负责按合同规定对承包人或供应商的履约情况进行检查和督促；

(8)审核合同条款的修改和补充，修改意见须报国泰节水公司批准；

(9)实行及时且严密的合同跟踪管理，严格控制各方的履约行为，出现违约

情况及时处理；

(10)处理承包人和供应商索赔，主张和行使联合体的索赔与反索赔；(11)

及时处理各种纠纷、争议和索赔事宜，维护联合体的利益；

(12)为建设单位降低违约风险，过程中及时提醒联合体各公司完成合同中

规定的义务，若发生争议，则收集有利于建设单位的证据并协助联合体各公

司参与合同纠纷的调解、仲裁、诉讼。

2、进度控制

作为项目管理单位，提供全方位的进度管理服务，包括总进度、设计、招

标、采购、现场施工等进度管理，统筹兼顾，确实保障项目有计划地进

行，并按期完成。主要工作有：

(1)根据工程特点、实施状况及过去类似工程积累的经验，根据建设单位制