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因素计点法

因素计点/评分法

简介

因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的

咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行

岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有

岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评

价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位

的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位

工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来

较繁琐。

北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、

知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有

大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最

后得出岗位评估的结果。

因素计点法要求组建评价委员后，首先确定影响所有岗位的共有

因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立评价标准，这样就形

成了一套职位评估的工具。之后，通过这一套要素体系来对各个职位

进行评价，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。最

后，将职位评估点数转化为货币数量，即工资标准或岗位工资率。这

种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。

案例

案例背景：Y公司是一家装备制造的大型集团企业。在2003年到

2008年间，整个行业超常规发展，该行业人才需求量急剧上升，大面

积出现人才短缺现象，导致业内各企业间人员流动频繁。Y公司此时又

上马了两个大型制造基地，为取得合适的人力资源，采取了先招人满

足生产，再择机进行内部管理优化的做法。但这导致引进人员与原有

人员间职位和薪酬的失衡。此外，Y公司对各工程部门及分公司采用

“承包制”，各岗位价值不明确，部门间工资差异大，工资发放具有

较大随意性。进入2009年来，受金融危机影响，整个行业进入下行通

道。Y公司对外面临着订单减少、交货期延长、回款减缓等困难；对内

面临着岗位层级不清晰、价值不明确、薪酬缺少内部公平性的员工抱

怨。在此情况下，Y公司与人力资源咨询H公司合作，理顺内部人力

资源管理体系。

问题的提出：

Y企业工作的重点在于建立薪酬架构，但核心在于对公司上百个岗

位进行科学的评估，确定岗位的相对价值。在H公司的配合下，Y公

司引入了科学、系统的因素评分法，梳理内部职位体系，评估各岗位

相对价值，使各岗位的价值区别得以体现，为薪酬决策提供一个可靠

的依据，进而达到内部公平性和外部竞争性的统一。

解决方案：引入因素评分法实现内外部公平

1.确认岗位评估的适用

岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部各个岗位在组织中的

相对价值。因素评分

法，又称为因素计点法，是运用广泛、相对精确同时也较为复杂

的一种岗位评估方法，其依据一系列与岗位和报酬有关的因素（评估

要素）及对每个要素进行评分确定。每个岗位都将通过评定这些因素

得到一个价值总分，并进一步转换为公司内部级别（等级）。

因素评分法建立在对评估要素的评价基础上。首先，要求确定若

干项评估要素及其权重，其中常用的评估要素有教育程度、经验、责

任和工作条件；其次，是将每个要素都分成不同的等级，并根据各要

素权重为每个等级设定不同的分值；再次，就是对每个岗位的各评估

要素参照等级进行评分并加总分值；最后，通过比较各岗位的分值，

建立岗位矩阵，得出各岗位的重要性排序。值得注意的是，岗位评价

的总分值没有固定标准，通常采用1000分制。

2.把岗位评估应用于企业

在进行岗位评估时，根据岗位说明书及该岗位实际工作状态，由

部门负责人和评估人员共同判断，按列明的要素及等级程度的定义逐

项比较，并判断所属的程度，再找出对应的分值，各项分值的总和便

是该岗位的价值。据此价值即可进行岗位排序和后续薪酬规划及管理。

评估要素

Y公司属装备制造业，工种多、工序长。根据各岗位的实际情况，

选定知识及其应用、解决问题及创新、沟通、影响、责任、工作条件

作为评估六大要素。在人事部门组织各专业部门充分研讨后，根据各

要素的重要程度设定了不同的权重，见表1。

Y公司岗位评价总分值设定为1000分，根据不同要素的权重，