洞察顾客需求 德鲁克.pdfVIP

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洞察顾客需求德鲁克

序言

1964年写的,佩服德鲁克的前瞻性,这本书原名叫《战略管理》。这本书主要是写给企业的缔造者和管理者。并不是管理别人的

人才能称为管理者,在当今这个知识社会,知识工作者就是管理者。这本书是帮助企业管理者制定战略的实战指南。怎么为成果而管

理呢?形象地说,这就是为创造成果而做的管理工作。

《成果管理》是第一本研究企业战略问题的著作,是现代企业战略管理的思想源头。企业存在的目的是在外部、在市场上和在经

济体中创造成果。在内部只有成本中心。每一个企业都需要回答的问题:企业的现实是什么?哪些是企业的成果区?我们怎么做?现

阶段企业现状?应该是什么状况?

企业如何在现实的环境中,找到能够带来回报的资源和机会,并发挥出效率和潜力,取得期望的成果。开发机会才能获得成果,

解决问题则不会。为了产出成果,资源必须分配在开发机会而非问题上。企业管理者不要老想着解决问题,要去抓住机会。

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本书三大核心思想:

1、企业要以创造成果为导向,抓住关键机会,投入所有的资源。

2、企业必须引导消费,把自己视为创造顾客的组织,而不是产品的制造者;要假定顾客永远是理性的,接纳和理解他们表面“不

理性”的行为,挖掘背后的理性成分,满足这种潜藏的需求。

3、特定知识是企业最核心的资源,它决定企业的成败,而且所有的知识都会过时,所以,企业要把自己打造成学习型组织,不断

升级自己的认知。

第1章企业的现实

企业存在的目的就是创造成果。企业要生存与发展,首要获得经济成果,即利用资源、付出努力、创造价值、取得经济成果。

解决方案有两套:一是涉及企业的成果与资源,二是企业付出的努力

第2章成果区

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产品和服务都不是企业的成果,满足顾客的某项需求才是成果。企业首先要明白自己的产品到底是什么产品,分销渠道和市场构

成企业成果的三个因素。市场和分销渠道往往比产品更重要,分销渠道同样也是顾客,顾客同样也是分销渠道。

成果区有三个盲点:

1、企业可能要加大开发投入以便换下明显已经过了全盛期的产品,但它可以在新的领

域如市场、分销渠道或最终用途付出努力和开展活动,这同样需要知识、努力和资金。

2、在利用机会与成功经验上,企业没有给予足够的支持。

3、企业掌握新知识,现有核心知识改进,以及重新定义知识的点在哪里。

第3章收入、资源与前景

明确产品后,企业应对其所有产品进行综合分析,而不是分散的分析,这样有助于对比。在收集足够的数据后,可以用表格、工

具进行对比分析。还应分析产品的领先地位及其前景。

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第3章收入、资源与前景

不能按市场份额来判断领先,而要看盈利能力,对于不是领先地位的产品而言,市场越大,利润较少的风险就越大,发展空间就

越小。“质量好”并不是奠定领先地位的基础,关键在于市场是否认可,领先地位属于经济层面的内容,而不是道德或审美层面的内

容;“低价”也不是,顾客有他自身的价值判断标准,企业要做的是了解并达到这个标准。

最后,还要分析每个产品所消耗和使用的资源,即关键资源配置。企业的资源只有两种,即知识资源(人力资源)和资金。

从顾客的角度定义成本、从价值链的角度考虑成本、从流程的角度来思考成本、找出成本中心、控制若干成本点。

德鲁克认为成本结构应该从整个市场体系来思考和分析。降低成本是每一个企业都希望做到的事,但降低成本最有效的策略是将

资源集中于成果区,因为成本不是独立存在的,而是因成果而发生的。成本控制的目的不是减少成本的绝对值,而是提高成果和成本

的比值,如果成本控制的结果是企业经营成果的降低,那么无论多么省钱或有效率的成本管理都是没有任何意义的。

企业经营的目标并不是成本最低,而是成果区最大。最为核心的成本控制手段是机会最大化,其他成本控制的措施都只是补充,

通过机会最大化来提高成果与成本比例,从而实现对成本的控制和获得低成本。

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成本观是:1.由外向内。从顾客的视角来看企业提供的产品和服务需要付出哪些成本;2.成

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