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洞察顾客需求德鲁克

序言

1964年写的，佩服德鲁克的前瞻性，这本书原名叫《战略管理》。这本书主要是写给企业的缔造者和管理者。并不是管理别人的

人才能称为管理者，在当今这个知识社会，知识工作者就是管理者。这本书是帮助企业管理者制定战略的实战指南。怎么为成果而管

理呢？形象地说，这就是为创造成果而做的管理工作。

《成果管理》是第一本研究企业战略问题的著作，是现代企业战略管理的思想源头。企业存在的目的是在外部、在市场上和在经

济体中创造成果。在内部只有成本中心。每一个企业都需要回答的问题：企业的现实是什么？哪些是企业的成果区？我们怎么做？现

阶段企业现状？应该是什么状况？

企业如何在现实的环境中，找到能够带来回报的资源和机会，并发挥出效率和潜力，取得期望的成果。开发机会才能获得成果，

解决问题则不会。为了产出成果，资源必须分配在开发机会而非问题上。企业管理者不要老想着解决问题，要去抓住机会。

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本书三大核心思想：

1、企业要以创造成果为导向，抓住关键机会，投入所有的资源。

2、企业必须引导消费，把自己视为创造顾客的组织，而不是产品的制造者；要假定顾客永远是理性的，接纳和理解他们表面“不

理性”的行为，挖掘背后的理性成分，满足这种潜藏的需求。

3、特定知识是企业最核心的资源，它决定企业的成败，而且所有的知识都会过时，所以，企业要把自己打造成学习型组织，不断

升级自己的认知。

第1章企业的现实

企业存在的目的就是创造成果。企业要生存与发展，首要获得经济成果，即利用资源、付出努力、创造价值、取得经济成果。

解决方案有两套：一是涉及企业的成果与资源，二是企业付出的努力

第2章成果区

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产品和服务都不是企业的成果，满足顾客的某项需求才是成果。企业首先要明白自己的产品到底是什么产品，分销渠道和市场构

成企业成果的三个因素。市场和分销渠道往往比产品更重要，分销渠道同样也是顾客，顾客同样也是分销渠道。

成果区有三个盲点：

1、企业可能要加大开发投入以便换下明显已经过了全盛期的产品，但它可以在新的领

域如市场、分销渠道或最终用途付出努力和开展活动，这同样需要知识、努力和资金。

2、在利用机会与成功经验上，企业没有给予足够的支持。

3、企业掌握新知识，现有核心知识改进，以及重新定义知识的点在哪里。

第3章收入、资源与前景

明确产品后，企业应对其所有产品进行综合分析，而不是分散的分析，这样有助于对比。在收集足够的数据后，可以用表格、工

具进行对比分析。还应分析产品的领先地位及其前景。

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第3章收入、资源与前景

不能按市场份额来判断领先，而要看盈利能力，对于不是领先地位的产品而言，市场越大，利润较少的风险就越大，发展空间就

越小。“质量好”并不是奠定领先地位的基础，关键在于市场是否认可，领先地位属于经济层面的内容，而不是道德或审美层面的内

容；“低价”也不是，顾客有他自身的价值判断标准，企业要做的是了解并达到这个标准。

最后，还要分析每个产品所消耗和使用的资源，即关键资源配置。企业的资源只有两种，即知识资源（人力资源）和资金。

从顾客的角度定义成本、从价值链的角度考虑成本、从流程的角度来思考成本、找出成本中心、控制若干成本点。

德鲁克认为成本结构应该从整个市场体系来思考和分析。降低成本是每一个企业都希望做到的事，但降低成本最有效的策略是将

资源集中于成果区，因为成本不是独立存在的，而是因成果而发生的。成本控制的目的不是减少成本的绝对值，而是提高成果和成本

的比值，如果成本控制的结果是企业经营成果的降低，那么无论多么省钱或有效率的成本管理都是没有任何意义的。

企业经营的目标并不是成本最低，而是成果区最大。最为核心的成本控制手段是机会最大化，其他成本控制的措施都只是补充，

通过机会最大化来提高成果与成本比例，从而实现对成本的控制和获得低成本。

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成本观是：1.由外向内。从顾客的视角来看企业提供的产品和服务需要付出哪些成本；2.成