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国企董事、监事和高层管理人员的管理问题及改进

（一）人员选聘来源单一，专业水准有待提高

公司董事会发挥着重大决策职能，监事会对重大决策制定及实施

行使监督权。公司治理结构要发挥好其产权清晰、管理科学的优势，

须建立有相当数量外部董事、独立有效履职的董事会。

目前，公司董事、监事大多来自股东单位内部，有的全部是内部

董事，内部董事对内部权益相关方的代表性较强、关注度较高，但针

对公司的专业水平和经营决策水平有待提高，董事会成员结构不合理。

（二）兼职化现象严重，现代企业制度不健全

国资委推进国企建立和完善现代企业制度，其核心在于现代董事

会制度的建立，强调董事会的履职能力。

目前，公司中的董事会、监事会成员由股东单位现职负责人兼任

的现象较为突出，这与董事、监事专职化、专业化的要求存在较大差

距。兼职董事、监事在履职过程中面临两方面的困难：

一方面是其本职工作繁重，时间精力有限，可能影响其作为董事、

监事的履职能力发挥；另一方面，作为股东单位的领导职务与公司董

事、监事有时候存在角色冲突，影响公司董事会和监事会的独立运行。

高层管理人员选聘、考核及管理存在的问题

（一）市场化选聘程度不高，选人用人视野不宽

公司高层管理人员的市场化选聘比例不高，这与《国家中长期人

才发展规划纲要》提出的，到2020年国企经营管理者通过竞争性方式

招聘比例达到50％的目标还有很大差距。自主培养的高层经营管理团

队在市场意识、商业能力等方面相比市场化的职业经理人群体存在较

大差距，这是制约公司生存和发展的“瓶颈”。

（二）选拔和培养缺乏科学的评价手段，任职标准与公司发展不

相适应

公司在高层管理人员选聘方面更多地采用组织选聘方式，其可使

用的考察方式大致归纳为履历审查、背景调查、面谈等几类方式，以

评价职业能力的测评手段应用较少。传统的考察方式对经营管理能力

的核心要素考核力度不够，难以选拔出具有市场意识和经营能力的高

层管理者，不利于公司快速健康发展。

（三）人员管理模式陈旧，不符合社会化用人需求

对从市场化环境引进的高层经营管理人才，需要有与外部市场衔

接的人员管理模式。目前，对外部引进人才往往还是采用纳入体系内

管理的方式：干部人事档案管理、职称管理、行政级别对应等，这些

都与市场化运作的公司存在较大差异，与对于社会化高层经营管理人

才“不求所有、但为所用”的目标还存在一定差距，客观上可能造成

外部引进高层管理人员“水土不服”，影响人才引进工作的效果。

董事、监事、高层管理人员选聘、考核及管理工作的改进

（一）明确任职条件

1.董事的任职条件

熟悉国家有关政策和法律法规，熟悉国内外市场和相关行业基本

状况。具有企业经营管理、财务会计、金融、法律、人力资源等某一

方面的专业知识和丰富经验，熟悉公司运作。具有较强的战略决策能

力、分析判断能力、识人用人能力、风险管控能力。忠于职守，勤勉

尽责，能够维护出资人的利益。

2.监事的任职条件

熟悉并能够贯彻执行国家有关法律、行政法规和集团公司规章制

度。具有财务会计、审计或者企业经营管理等某一方面的专业知识，

熟悉企业经营管理工作。具有较强的综合分析判断能力、财经分析能

力、风险识别能力。忠于职守，坚持原则，能够维护出资人的利益。

熟悉国家宏观经济政策和相关法律法规，熟悉国内外市场和相关

行业情况，在企业管理、战略规划、资本运作、工程技术、财务金融、

法律和人力资源管理等某一方面具有较高的专业水平，以及良好的职

业素养。

（二）选聘流程

1.董事、监事的选聘流程

董事、监事的选聘由股东单位人力资源部门商公司董事会、监事

会采取推荐或选聘方式提出人选，股东单位人力资源部门组织考察，

提出意见，报股东单位党委审议通过后，以书面形式向公司推荐，公

司股东会按照法定程序进行选举。

随着公司法人治理结构的完善，终实现公司高层管理人员的选聘

由提名委员会提名、董事会审议决定，股东单位通过参与考察、备案

审批等方式进行必要的把关。拟任人选可通过考察提名、公开招聘、

内部竞争、中介结构推荐等方式产生。

（三）选聘渠道

1.董事、监事的选聘渠道

根据董事会建设的需要，股东单位亟须建立起专职董事、专职监

事人才库，从中选聘专职董事、专职监事。专职董事、监事人才库人

选可从有