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关于华为的四位一体薪酬体系的介绍

一、四位一体的薪酬体系

华为的薪酬体系看似与其他企业没有区别（见图6-1），与国际

优秀企业的做法也完全一致。但一项项内容拿出来分析，就会发现背

后的思考逻辑和深刻内涵。

图6-1华为薪酬体系的基本构成

二、固定薪酬设计的要点

固定薪酬就是每个月都要发到员工手里的钱，有的企业叫作工

资。大多数企业会出于各种考虑，把固定薪酬切分成为几个部分，如

岗位工资、能力工资、补贴工资等。但从薪酬设计的角度看，我们会

统称为固定薪酬。

固定薪酬由三个因素决定，分别是岗位价值、胜任能力和外部竞

争力。其中，岗位价值基本上决定了薪酬的内部公平性，也就是岗位

越重要，岗位薪酬越高，易岗则易薪。因此，薪酬设计的时候，首先

要对企业内部的岗位进行“称重”，重量大小决定了该岗位在薪点表

中的高低位置。

企业最常犯的一个错误就是只要岗位处在组织结构的同一个层

级上面，就误认为这些岗位的价值接近。比如，营销总监、产品总监、

研发总监、供应链总监、财务总监、人事总监等，都是总监，但实际

上岗位的价值差别很大，最终体现在工资上可能会出现数量级的不

同。

以华为早期为例，研发总监的固定薪酬是所有总监中最高的，而

总监和总监之间、经理和经理之间，至少会有2~3个薪级的差别。

如何进行岗位价值评估或者“称重”呢？很多人力资源管理咨询

公司都会提供各种各样的工具，这里不再详述。如果你是一家小型企

业，又不想花大钱让顾问公司来评估岗位价值，我们推荐以下这种最

简单的方法。

1、把企业的高层管理者召集在一起，在人事负责人的帮助下，

将公司的所有岗位清单都列出来。

2、集体讨论，明确岗位价值确定的3~5项基本原则，例如，工

作责任的大小、工作的复杂程度、对创新的要求等。

3、按照确定的原则集体讨论，把所有岗位先大致分为高、中、

低三大类别。

4、再对每一类中的每一个岗位进行排序，可以采取相近岗位比

较排序的方式。

5、出现争议的时候，大家讨论协商。无法达成一致时，由公司

最高领导决定。

6、在使用过程中发现问题或者岗位角色本身发生变化，再动态

调整。

固定薪酬的第二项决定因素是胜任能力。对于一般企业而言，岗

位确定的是一个薪酬范围，例如工程师的工资为5000~8000元，但最

后钱是分到人头上的，因此，同一岗位的不同员工，由于胜任能力的

差别，工资会在岗位工资带上的不同位置。为了确定同一岗位上张三

和李四究竟谁应该拿更多的钱，就需要对他们进行胜任力评估。

第三项决定因素是薪酬的外部竞争力。前面两个因素基本决定了

薪酬的内部公平性问题，但薪酬数额的具体确定，必须考虑与外部人

才竞争性同行的薪酬对标，否则会出现同样岗位的薪酬远远高于或者

严重低于市场水平的情况，由此导致激励过度或激励不足。

很多咨询公司都会以收费方式提供这方面的对标数据，包括本行

业所有主要岗位的薪酬区间、不同地域薪酬的差别系数等。如果你不

想购买这些薪酬数据，我给出的建议就是找出2~3家与本公司在人才

方面竞争激烈的企业，了解它们关键类别员工的薪酬水平，再结合自

己公司的实际，确定岗位的薪酬水平。

我们介绍一个华为早期薪酬数据确定的实例。20多年前，西门

子、摩托罗拉、爱立信、思科和中兴通讯是我们主要的人才竞争对手，

而研发类人才又是其中的重点。因此，我们就采取各种手段，获得了

这5家企业研发人才的大致薪酬数据，主要包括工程师等初级岗位、

高级工程师等中级岗位以及专家等高级岗位的薪酬水平。在获得上述

数据的基础上，我们制定了P75分位值的薪酬策略，也就是高于大多

数（75%）竞争性企业同类岗位的薪酬，但又不是取最高位值。

从操作性上来看，或许有人会说，我们很难摸清竞争性企业所有

类别和所有岗位的薪酬水平。实际上，我们只需要拿到重点类别（如

研发和营销），以及重点类别里重点岗位的薪酬数据就可以了。因为，

外部薪酬调查数据存在的最大问题就是数据不够聚焦，给出的是一个

同行业大量企业的统计结果。而具体到每一家企业，人才竞争的对手

却非常聚焦，通常也就是3~5家。因此，华为的方法针对性会更强，

效果更佳。

三、变动薪酬设计的要点

所谓变动薪酬，是指各类随考核成绩的不同而变化的薪酬部分。

比如，时间维度上评估的月度、季度或年度奖金，以及