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企业这样管理不会毁掉新员工

企业这样管理不会毁掉新员工

培养新员工是每一位管理者都要共同面对的话题。没有社会经验,

完全一张白纸,新员工开始自己的职业生涯。他们会受到最初在公司遇

到的上司及前辈的影响。问题是,遇到的上司及前辈会是什么样的人呢?

对他们的成长是否有正面影响呢?或者,他们会完全被那些不称职的上司

毁掉?

老板们!这样管理不会毁掉新员工

近期读到一篇文章《老板是如何毁掉一名员工的》，题目有点惊

心，可是仔细读了一下内容，却让我无法接受。作者总结了七种可能

“毁掉”一名新员工的路线错误，但根据我十五年的HR工作经验，发

现这七点不旦不会毁掉一名新员工，反而是成就新员工的关键所在。

第一，让他们有回到家里的感觉

作者认为雇佣员工的目的是完成工作，不是建立关系。

我完全不同意这个观点，因为好的开始是成功的一半，试想咱们

加入到一个新团队，所有人都传达一个信息：这里没人会帮你，你们

赶紧干活。作为新人的我们会怎么想?肯定是心头一凉：这种冷漠的团

队能有好的协作么?就像相亲一样，刚见面时就一幅不热情的表现，怎

么指望能和和美美地地日子?而且实践证明：师傅带徒弟的方式能让新

员工在最短的时间内融入到团队中，工作上手也会很快，犯错机率也

会减少。这种方式就是最直接的建立关系。

第二，进行整体培训

作者认为新员工第一步并不需要知道整体运作方式，而是需要知

道如何完成自身的工作。了解更多的内容和整体模式是以后的事情。

我完全不同意这个观点，拿我个人举例，当我加入一个新公司时，

除非有熟人指引，否则是两眼一抹黑。因为没有热情的同事或适当的

工具帮助我却了解公司整体运营模式，只让我知道一小部分，我肯定

会像在黑暗中行走，必须小心翼翼以免掉坑里。这种日子过得如履薄

冰，谈何发挥特长?如何让领导看到我的价值?一个弄不好，可能连试

用期也过不了。所以对于新员工来说，至少要知道个大体方向，了解

公司的整体风格和价值取向，这样才能有个大概的判断标准，才能有

的放矢。千万不可以一头扎入，然后一头雾水。

请允许我把话题稍稍扯远一点，稍微谈一下培训。培训这件事表

面看是公司吃亏：投入成本(时间和金钱)，员工得到培训，能力得到提

升。但实际上公司也是受益方，因为一个受过相关培训的员工的工作

方法、工作思路、工作态度以及工作效率等都会有所改变，这种改变

未必能立竿见影，但或多或少都会在体现在绩效中，所以公司也会成

为受益者。遇到个懂得感恩的员工，会觉得公司真好，提供这么多培

训机会。再不济，参加完培训后跳槽了，但员工肯定会提到以前公司

提供了什么培训，类似这样的口碑效应是离职员工真正的价值据所在。

第三，给予回复不及时不果断

作者认为当新员工犹豫不定、惶恐及有犯错倾向时，要毫不犹豫

地给予批评或纠正。

我觉得作者的观点(即标题)和其内容之间似乎有点牵强附会，首先

领导对于任何员工(不仅是新员工)都应该及时地给予回复，这是一种尊

重，也是一种监督。但解决问题须视情况而定，无论批评还是纠正，

“果断为王”绝非次次都是上策。

首先员工不是领导的附属物，他们有自己的想法，也必须得到成

长的机会，如果凡事领导都“果断”地指出，下属们只会养成依赖之

习，次数一多，不但会伤害到员工的积极性和创造力，而且会让员工

(新人更甚)整天面对一个“直肠子”领导的密集批评或纠正，心理压力

太大了，结果要么是崩溃，要么是消亡。

再从领导的角度来看：整天神经紧绷地随时准备给予“及时的果

断的回复”，太辛苦了。正常的做法是：当下属犹豫不定、惶恐及有

犯错倾向时，领导先通过沟通来了解下属的真实想法，找出关键，制

订解决方案，然后引导下属去执行。真正的好员工不是靠批评或纠正

培养出来的，而是要靠员工自我提升，领导的价值在于引导下属认可

同样的评判标准，并进行独立思考与自我反省，然后向着共同的目标

前进。这样工作，领导会越来越轻松。

还有一点非常重要：领导要有一定的胸襟。不允许下属犯错，事

事计较的领导最终只会落得个心胸狭窄的评价。

第四，当前具体目标设置错误

作者认为新员工应该从上班第一天起就完成一个与职位相关的具

体工作，“入职培训”的目的就是帮助新员工进入“努力工作”阶段。

我对这个观点也持保留意见。众所周知，一个新员工到了新公司，

最大的愿望就是在短时间内做出一番成绩，以证明自己的能力，证明

自己存在的价