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团队建设案例

案例（一）

一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年

来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然

发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在

这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，

有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为

我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长

干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批

准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，

有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的

索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，

类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不

能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出

版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们

的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力

旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。

在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力

资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

案例（二）：

蒋大奎和陆谟经过三年苦读，获得了ＭＢＡ学位。１９９６年初，他俩想自己出去闯天

下，自立门户，二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途

公路物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，董事会决定，先小规模

试探，买下三台旧卡车，择吉开张。

蒋、陆两人既兴奋又不安，但他们学的是ＭＢＡ，对管理理论是熟悉的，知道应该先务

虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营、销售，公关等这些“硬件”。

他们观察本地公路运输服务业，觉得彼此差异不大，没有特色，这正犯兵家之大忌。神

驼必须创造自己独有的特色！经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃。但要

做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二入觉得在这创业阶段，公司结构与人员都必须

贯彻“少而精”的原则。为此，组织结构只设两层，他俩都不要助理和秘书，直接一抓到底。

分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，

改取优惠价折算的本企业股票。基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，内勤则是

分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主。有活一

起干，有福一同享，分工含混可多学技能知识，锻炼成多面手。为此，他们在选聘职工时十

分仔细，并轮流向他们介绍公司的宗旨和目标。

头半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团结一致，拼命向前的气势和决心，确

实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。一开始是派人上门招引用户，半年下

来，反是用户来登门恳请提供服务，用户们还辗转相告，层层推荐．“神驼”的业务滚雪球

似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。

案例（三）：

是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创

新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。

在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培训的根本目

标是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工设计了各种各样高效的培

训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员工培训；（2）大学精英培训；（3）

员工在职培训。

新员工培训

新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业以

后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训

期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其总3天在企业接收工作培训，另外2天在

职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，和伙伴们一起

在日常的工作实践中学到很多东西，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近

真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力也会得到提高。由于企业内部的培训设施基本

上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水