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制造业企业全面预算管理现状及应用策略探讨

全面预算管理理念的提出最早可追溯至13世纪初的英国，但是真正兴起、广泛应用是在19世纪末的美国，直到20世纪30年代到70年代，迎来预算管理理念的鼎盛发展阶段。20世纪80年代时，预算管理理论已经基本成熟、完善，进入了成熟发展期。在80年代后期，随着ERP系统的出现，预算管理模式也迎来了新的经营模式，我国基本从这时期才开始应用预算管理理念。总体而言，我国企业应用预算管理理念的实际经验较少，到目前为止也一直处于初步探索阶段，相关的理论研究和实践案例分析都较少，所以本文从制造业角度分析预算管理模式，不仅对制造业行业有积极作用，对于其他行业的应用也有着一定的借鉴意义。

一、制造业企业实施全面预算管理的必要性

制造业企业实施全面预算管理工作有助于企业实现战略管理目标。把企业整体战略目标进一步细化至分阶段、各部门，甚至细化至员工个人，使员工更清楚预算目标，便于理解和执行。有利于企业各部门员工加强沟通交流。利用预算为各部门间沟通交流搭建了桥梁，促进各部门员工互相协助、互相监督，共同履行预算职责，保障预算执行结果的有效性。有利于企业内部控制监督管理功能的完善。利用预算可以实现制造业企业从采购环节到生产环节到产成品出库销售环节及人员薪资核算发放等全过程的管控，全过程的监管包括预算前的资料收集、预算编制管控，预算执行期间的事中分析管控，预算执行后的事后反馈评价监管三部分。有利于企业经营风险的防范和控制。利用预算管理执行，加强内部控制的实施，提前进行经营风险规避。通过执行预算，企业管理者也可以更好的了解企业战略目标实现情况，并时刻根据业务经营情况规划未来发展方向，避免因缺乏发展方向及准确的目标而产生经营风险。

二、制造业企业全面预算管理应用现状

(一)预算管理组织架构不完整，全员参与性差

企业全面预算管理组织架构涉及的内容较多，有管理机构、决策机构、执行机构等等，共同负责企业的预算管理工作，有预算编制准备工作、进行预算编制、预算执行、预算控制、预算调整、预算反馈、预算考核、预算评价等诸多环节。企业整体的预算组织架构设置合理情况，决定着企业后续预算管理工作的实施效果。但是企业在实际设置预算组织架构时，仅仅是设置了预算管理层级，对于每个层级履行的预算职责并没有具体化、精细化，使得各个管理层级的领导及员工并不了解自己岗位职责，员工主动参与的积极性也差，不利于后期预算管理工作各环节的顺利进行。

(二)预算管理目标与战略管理目标脱节

制造业企业的预算管理目标的制定应该把实现企业的中、长期战略目标作为整体导向，企业实施预算管理手段的最终目的也是帮助企业实现战略管理目标。但是实际上企业在制定预算管理目标时，并没有充分考虑企业中、长期战略目标，甚至部分管理者也没有重视短期战略目标的实现，抛开企业战略目标谈预算目标，根本无法实现企业现有资源的有序配置，也无法使资源的有效利用率最大化。还有一种情况是预算管理相关负责人预算专业知识有限，对企业的战略目标解读不完全，无法根据现有战略目标制定有效的预算管理方案，导致在实际制造业生产经营过程中，更多的侧重于大力压缩成本费用，加大企业盈利，这种本末倒置的情况，可能会使企业在短期内获得更多经济效益，但是不利于企业长期稳定的发展。

(三)预算编制不合理

全面预算是需要全体员工共同参与的过程，各部门在进行预算编制时，也要考虑企业整体经营情况。制造业企业并未建立完善的数据共享系统软件，企业内部各部门之间的沟通交流都要经过人工口头传达或者以书面报告形式传输，这样就会增加信息传输的错误率，时效性也较低。而企业编制预算过程中，最重要的就是对基础数据信息的收集，如果基础信息、资料收集不全面、不准确，所编制的预算可行性也较差。而且当前市场局势也在不断变化，各部门实际经营情况也在改变，如果预算编制人员无法及时、准确的获取相应部门数据信息，所制定的预算编制也会失去灵活性，无法在实际中运行。另外，企业专业的预算人员较少，对于编制预算所采用的方式比较单一，忽略了各业务活动实际经营特点。

(四)预算执行控制力度弱

现阶段企业的预算控制多数滞后性现象严重，对于业务活动前的预估和事中的管控落实不到位。而且因为没有完善的预算管理系统，对于实际执行中预算所需的基础数据也无从查找，各部门信息无法实现共享，会导致预算编制与预算执行相互分离，各部门相当于消息闭塞的孤岛，各自独自执行预算，对于预算执行过程是否偏离预期目标，也没有专门的人员进行监督管控，及时进行预算调整，最终使预算结果与预期差异太大。后期对预算结果的分析，也仅仅是对表面财务数据与预期进行简单对比，不会深入挖掘原因，也不会汇总预算执行问题，并提出相应解决方案。以国内某制造企业案例举例，该企业建立了预算控制流程，使用部门在发起费用申请时，会与部门预算额挂钩，但是申请