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如何运用知识管理来打造有记性的企业

我们看到中国许多知识管理的项目，或者实践，常常看到一种状况，我上了一个知识管理系统，或者上了一个文档管理系统，大家一开始特别热忱，过了一个月之后，热忱渐渐淡掉了，两个月这个系统就没人了。有许多这样的例子。我今日讲的内容想探讨几个事情：

1,企业为什么须要知识管理。

2,为什么众多的知识管理项目以失败而告终。

3,知识管理推动的策略及关键因素。

4,案例共享。

03的时候，跟一个知名企业做知识管理的询问沟通，他的缘由特别简单，就是几前请了IBM做了战略询问，现在发觉当时IBM做的文件，没有人找得到了，几百万的东西打水漂了。其实这个需求很简单，就是把以前显性的文档保留下来。

后来去我们接触一个企业，也是一个很类似的，一个大型的集团，集团企业每天分公司上来的东西特别多的，我也有档案室，但是找起来不便利，领导一出差，我可能打找一圈人才能找到东西。怎么样能够提高现有的一些信息利用的效率，这是许多企业考虑的第二个问题。第一个就是管起来，第二个利用起来。第三个，张益波先生刚才讲了万科的状况，地产公司是项目的企业，项目企业对知识管理是特别现实的，我在A项目里面得到的阅历教训，怎么样在B项目里面得到应用。上海万科的刘总就说过，万科在停车位旁边种了榕树，榕树叶子掉在车上，很脏，很难擦。停车位旁不能种榕树，这个怎么让全部万科人都知道，就是写在标书里面去，这就是他考虑的时候项目之中的阅历。

我们有些公司A品牌可能运作的特别好，同时运作B品牌的时候，以为是很简单的，现实往往离幻想差距很远。所以就考虑究竟这是什么问题。当然这个问题并不完全是知识管理的问题，但是A品牌运作里面的阅历积累沉淀，以及整理的事情，无疑对解决这个问题是有扶植的。

另外特别长远的问题，北京许多高科技企业现在人员流畅特别平常，一个销售人员可能走的时候，手里的客户资源都带走了，一个研发骨干走的时候，手里研发资料也带走了，这些东西怎么能够变成公司的资产，而不是一个个人的资产。我花了钱请你做事，这个资源并不是你个人的资源，而是整个社会的资源。知识管理就是解决许多企业普遍存在的问题，就是显性的东西怎么管，怎么利用起来，核心的阅历怎么能积累下去，这是企业做知识管理要解决的问题。

但并不是全部的企业都须要做知识管理的，其实知识管理，是当你一个企业的规模，就是刚开始初创期的时候，几个人，几十个人的时候，这个东西离你核心业务很远的。企业做知识管理，往往面临的是说管理者，我的创业者，企业家的个人实力已经不能够覆盖到整个企业快速成长的时候，面临核心的问题怎么让一些东西标准化，提升整个企业的运作实力，这是最核心的，企业须要知识管理的一个核心点。企业生命周期是国际上一个管理大师提出的概念，和人一样，都须要从孕育期，生长期，成熟期。当你到走向成熟期的时候，知识管理的作用更明显。并不是全部的企业都须要，一个百人规模的企业须要不须要呢须要，但是作用可能不是很明显。

一些大企业家都提出过，一个组织，或者一个机构，怎么获得知识，或者把知识转化为行动实力。我有这个知识，但没有复制出去，没有变成可以操作的东西。比如说万科刘总知道停车位旁不能种榕树，假如他没有提出来，没有写在标书里，并没有给企业带来很大的价值。知识管理就是把散落在企业的阅历收集起来，然后固化起来。

关于知识管理，我们整理过一些问题，怎么削减员工离职带来的损失，怎么样降低企业运营成本等等，知识管理的价值，通过我们前面讲的几个例子，通过我们讲这些事情，可能在座的各位，对这个应当有确定的相识。

我们讲讲为什么企业做知识管理，都是以失败而告终。我们先讲几个胜利的例子。

第一个，传统企业，BP，采油的企业，知识管理的概念是90代才开始有的，BP早有这种促进的手段，比如说有定期同专业，同行业的沟通，其实也叫COB，试验小组，我这边是看他的，采油的，两个专业的人可以依据爱好组成小组，相互交换阅历。它是跨专业的沟通，这样才能保证上下游相互的理解，相互的支持。所以跨专业的沟通很重要。另外许多事情须要总结,反思，然后运用到下一个环境当中。AAR最早是从西点军校出来的，他要求学员做完任何一件事情总结阅历教训，显示出来，然后自己改进的进步。BP做的事情，没有说建一个全球知识管理的平台，我去把我全部的文档管起来，他通过这样的手段促进企业内部横向,纵向的沟通，和个人不断总结提升。

第二个，三星，三星是在知识管理里头特别知名的企业，知识管理领域以前有一个奖就是最受敬重的知识管理企业，三星,索尼,惠普都得过这个奖。三星做知识管理跟BP不一样，核心文档管理对它比较重要，他做的事情就是他做了一个电子货币的东西，你放东西在里面多少钱，然后别人看了给你多少钱，付出多少钱，把隐性的知识变成显性的放上去。COP就叫时间社区，就类似于英