（业务管理）阿里巴巴CHO轮岗做业务.pdfVIP

（业务管理）阿里巴巴CHO

轮岗做业务

阿里巴巴CHO轮岗做业务

于外企做了16年HR工作的邓康明，来到阿里巴巴只壹年多，于2006年1月

10日，彻底转型做业务，担任阿里巴巴主管渠道和大客户的事业部总经理。

无论是对邓康明仍是马云，这均是壹次大胆的冒险。

当邓康明于雅虎中国壹个狭小的办公室里，告诉《中外管理》这个消息时，他习

惯性地点起壹支烟，悠长地吐了壹口气。

面对媒体，他可能要经常面临这样的疑问：

壹个从来没有做过业务的人为什么要去背负巨大的业绩压力？是主动，仍是被

动？

轮岗制度到底能给邓康明和阿里巴巴带来什么？

难道，他又壹次被“疯狂”的马云所盅惑？

到阿里巴巴找花园

2005年年底，于CCTV最佳雇主的颁奖典礼上，邓康明的老东家西安杨森的老板

见到他仍笑问：“嗨，你怎么仍没当上总经理啊？”

不难理解，邓的转型，且不只是因为要去弥补众所周知的CHO“通病”：难以深

刻理解公司的战略目标和业务模式，缺乏灵活敏锐的商业思维。

二十四五岁时，他的梦想已渐渐清晰：有壹天，我要做掌控全局、独当壹面的总

经理。那个时候，他就职于西安杨森。

邓进入人力资源管理这壹行，且不是他主动的选择，实际上他于复旦大学学的是

金融。15年前他进入西安杨森时，对于自己要干什么，心里且不确定。按邓的说

法，那时的中国人于工作方面仍是：组织上指派你做什么，你就要去做什么。于

是，邓就是这样被西安杨森指派做了人力资源。于以后的十几年中，邓康明的职

业生涯开始和世界顶级公司联系于壹起，先后于ORACLE中国、微软中国担任人

力资源总监壹职。

可是，邓康明也壹直觉得：作为壹个男人，不能为公司的第壹线生意做贡献，总

是觉得摸不清自己的潜力。于微软时，邓康明和时任微软中国区总裁唐峻也谈过

想转型做业务，可是由于各种因素，最终未能如愿。

邓说：他能于阿里巴巴转型成功而于微软没有机会，很好理解。互联网不是壹个

以资历论英雄的行业。而“三十岁”的微软，相对较成熟，不会仅仅因为壹个CHO

有梦想，就允许他到陌生的领域冒险。

邓也道出了跨国公司中国区CHO这个圈子里的集体郁闷：多数跨国公司的中国公

司作为壹个分支机构，其HR的主要任务就是执行总部战略。而又有谁甘于做“搬

运工”呢？而且于跨国公司做CHO，你无法和鲍尔默、盖茨、韦尔奇这样伟大的

人亲密接触，你离真正的战略仍很远，你甚至能够想像到你60岁时的人生是什

么样子。你生活于壹个完全没有想像力的职业圈中，你为你的未来感到窒息……

邓康明五官端正，戴着眼镜，和蔼至极，标准的外企精英形象。邓却说他壹直有

壹颗不安分的心，属于比较另类的人。

最终，另类的邓选择去阿里巴巴做副总裁且负责人力资源工作，而他的家人和朋

友们均认定他疯了。

的确，当邓准备离开微软时，某跨国石油巨头仍曾开出了高于微软20%的薪金及

携带妻儿赴英留学的条件。而邓来到阿里巴巴拿到的薪水却比微软低了20%。有

人认为邓许是见中了马云所许诺的股票期权，可是邓说：他对股票毫无感觉。因

为他于前俩家公司所持股票且没有给他带来多少可观的收益。

邓来到阿里巴巴，首先见到的是公司里的乱糟糟。进去之后，马云给他递过来的

名片上面写着“风清扬”。面试时，马云壹直和邓聊的是金庸、武侠，仍壹边拿

着剑于那儿比划。

这的确是壹家有趣有生机的公司。邓觉得这个团队非常非常特别，是壹群为理想

和使命所驱动，面对苦难坚韧不拔的人。不怎么了解武侠精神和金庸的邓，却被

马云强大的使命感所“盎惑”了：建立壹个中国人创办的最伟大的公司！

至少，于阿里巴巴，邓康明无法想象三年后的自己。

有位哲人说过：人类的探索精神，是地球上最美丽的花朵。也许，壹个新兴的行

业所能提供给人们的，就是那巨大的花园，它会容忍、鼓励你的探索于那里盛开。

“猎犬”成长路径

马云曾于内部会议里壹再说：阿里巴巴的干部要轮转，让销售人员到后台来，见

见后台怎么运作的；让后台的人到前台去，见见前台怎么运作的。阿里巴巴的业

务经理们也定期于全国城市之间大调动，让他们调换眼光，这是阿里巴巴培育员

工拥抱变化能力的措施之壹。

于阿里巴巴，员工被分成三种：

有业绩没团队合作精神的，是“野狗”；

事事老好人但没有业绩的，是“小白兔”；

本

有业绩也有团队精神的，是“猎犬”。

本

对于“野狗”，无论业绩多好，怎么王牌，公司均坚决清除；“小白兔”则会被

淘汰掉；只有“猎犬”才是阿里巴巴需要的。

而壹旦被确定为“猎犬”，而且是壹只能够深入理解公司文化、且且愿意