汽车公司生产运作体系方案样本.doc

XX汽车企业生产运作体系透视

丰田汽车企业是世界汽车工业中一个巨无霸，多年来长盛不衰。多年来，尽管日本经济不景气，但丰田仍然充满了活力。竞争对手们多年来一直在努力效仿丰田，但谁也不能做得像丰田企业那样好。这是为何呢？这在很大程度上要归因于丰田那传奇般高效生产运作体系。

一、丰田企业一切不设防

汽车销量占世界第三位丰田企业在很长一段时间曾被视为保守、动作迟缓企业，然而在６５岁奥田硕社长接任企业总裁职务后，在这位进取性强、急脾气总裁领导下，丰田企业变得快速而灵敏。高级常务经理酒井进二说：“她见解是快，快，快！”在1999年10月举行两年一届丰田汽车展上，大家看到了丰田汽车企业新貌———奥田硕站在穿着和服丰田美女模特之间，向参观者炫耀１０多个新型样车和３种新款成品车型，数量之多远远超出其它汽车制造企业。一位来自和之竞争欧洲汽车企业经理说：“这家企业把别企业全部抛在后面了。”实际上在世界各地全部已经能看到新丰田种种迹象了。奥田硕正在努力使丰田企业在日本占据市场份额从现在３８％增加到４０％以上，不过它现在仍然遥遥领先于第二位日产汽车企业，日产市场份额为２２％。丰田还占据了东南亚２１％市场，差不多是最靠近它三菱汽车企业两倍。在美国，丰田佳美（camty）轿车首次成为最畅销车型；在销售量上，丰田稳居第四位，排在美国三大汽车企业以后，占８％份额。唯一显得力量微弱地方只有拉丁美洲和欧洲。丰田在拉美刚刚起步，在欧洲正以相对较弱产品和防守严密对手抗争。丰田将在欧洲提议新一轮产品攻势，宣告将在欧洲建立第二个装配厂地址。

丰田这一切喜人成绩到底从何而来？在美国肯塔基州乔治敦规模巨大丰田汽车制造厂，每个月有两天时间接待５０多位来自美国各个汽车企业经理和工程技术人员，尽管这些专程到丰田汽车企业取经参观者全部是和之竞争汽车业同行，但丰田企业既不向她们收费，也不加以任何限制。丰田向对手们展示造汽车过程有点儿像可口可乐企业让百事可乐企业偷看它秘密配方。在乔治敦展示丰田生产体系不仅用于制造业务，而且几乎用于丰田全部业务，包含产品开发、和供给商关系和分销。企业责任人对展示这一切并不在意。当然在内心深处，她们知道参观者看到丰田生产体系技巧———传票卡、紧急拉绳和质量环，这些全部只是表面东西，不是丰田生产体系精髓。丰田企业并不担心对外开放会泄露关键机密。

二、完备井然生产体系

丰田生产体系极难说是没有多少人知道东西，通用汽车企业早在１９８４年就和丰田成立了一家合资企业，专门研究丰田生产技术，１９９０年出版《改变世界机器》一书也把丰田企业视为世界范围劳动生产率领先者，不过没有一家企业能照搬丰田生产体系，更不用说取得丰田那样结果。通用、福特和克莱斯勒全部零打坏敲地采取了其中部分内容，本田企业生产体系在很多方面很类似丰田生产体系，不过谁也赶不上它们大师。从表面上看，丰田生产体系很简单，能够用企业喜爱印在３×５英寸见方卡片上那种口号式语句来解释：最大程度地流动，消亡浪费，尊重人。从概念上讲，丰田生产体系并不复杂，不过实施和协调会使人流血、流汗、流泪。在肯塔基管理丰田装配厂迈克·达普里莱把它描述为３个层次：技术、制度和哲学。她说：“很多工厂装了紧急拉绳，假如出现问题，你能够拉动绳子让装配线停下来，５岁孩子全部能拉动这根绳，不过在丰田工厂里，工人被灌输哲学是拉动这根绳子是一个耻辱，所以人人全部仔细操作，不使生产线出现问题，所以那根绳子潜在意义远远大于它实际作用。丰田生产体系还表现在思维方法不一样上。比如在多数工厂，工人往往努力超产，因为她们一旦达成指标就能够轻松了，结果工作步骤忽高忽低。但在丰田企业，超产被视为是最严重一个浪费形式。企业设计一道道工序有条不紊地进行，没有上下波动，给用户数量正适宜，结果是工厂平稳运转，每个人全部在忙碌。曾在丰田企业工作过美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰·舒克说：“丰田生产体系需要大量详尽计划、严格纪律、勤奋工作和对细微之处专注。”看运行中丰田生产系统就像看一件赏心悦目标东西。丰田企业装配厂有一个比较活跃气氛：每个动作全部有明确目标，没有懒散现象。在通常工厂你会看到一堆堆未加工完零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。

在丰田企业，生产过程就像设计舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检验质量，而这一切全部是在完美环境中进行。工大家以以下４条为工作标准：清扫、分类、筛选、整齐。因为没有零件库存，供给商和工人全部受到很大按计划生产压力，假如没有完成计划，则要加班，一个步骤出现微弱会使整个系统瘫痪。２月份日本一家为丰田企业提供制动阀企业遭到火灾破坏，丰田汽车企业生产立即停顿，一直到其它７０家供给商接过那家企业生产，供货才在几天后恢复。丰田企业生产体系是一直在变。在９０年代，它力图提升工厂自动化程度，不过机器太贵，不灵活，企业又后